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Maquette : Marie Léman

Mise en page : Nord Compo
Couverture : Misteratomic

© Dunod, 2017
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-076111-1
Robert Papin a créé le célèbre département HEC Entrepreneurs qu’il a dirigé
pendant vingt ans et au sein duquel il a formé plusieurs milliers de dirigeants
et futurs dirigeants en utilisant une pédagogie unique au monde. Cette
pédagogie, qu’il a lui-même conçue, a donné des résultats exceptionnels au
sein d’HEC mais également au sein des grandes écoles qu’il a transformées
en France et à l’étranger. Aujourd’hui, 47 % des élèves et des étudiants ayant
bénéficié de la « Pédagogie Robert Papin » occupent des fonctions de
Président ou Directeur général d’une société.
L’auteur, qui a été officier dans les nageurs de combat, a lui-même créé
plusieurs entreprises. Il est conseiller de nombreux dirigeants et il est
régulièrement consulté par des établissements d’enseignement français et
étrangers.

Robert Papin est agrégé d’économie et gestion, docteur en droit, diplômé

expert-comptable, diplômé d’études supérieures de sciences économiques. Il
a en outre collaboré avec l’Université de Stanford en Californie avant de
diriger plusieurs programmes de recherches aux États-Unis.
Robert Papin est membre de l’Association française d’arbitrage, président
d’honneur de la Fondation internationale des entrepreneurs et l’initiateur des
Instituts européens des entrepreneurs.
Retrouvez l’auteur sur son site Internet : www.robertpapin.com

Du même auteur, aux éditions Dunod

Création d’entreprise : Trouver les bonnes idées, 2017.
La Création d’entreprise, 16e édition, 2015.
Former de vrais leaders : c’est encore possible !, 2014.

Logiciels d’autoformation
L’auteur a élaboré des logiciels d’auto-formation à l’attention des créateurs
d’entreprises qui souhaitent assimiler rapidement les connaissances en
gestion financière que tout dirigeant devrait maîtriser. Les logiciels
comportent des diaporamas, des programmes performants de calcul, dont les
résultats peuvent être imprimés, ainsi que les témoignages filmés de chefs
d’entreprise, d’experts et de banquiers :
• Réalisez vous-même le diagnostic financier d’une entreprise.
• Élaborez sans difficulté votre business plan.
Pour plus d’informations sur ces logiciels, consultez le site Internet de
l’auteur : www.robertpapin.com
SOMMAIRE

Remerciements

Préface

Introduction

1 DU PROJET AU PLAN D’ACTION DÉTAILLÉ

Renforcez vos atouts et résorbez vos faiblesses

Adoptez plusieurs scénarios d’activité ou de chiffre d’affaires

Justifiez les hypothèses adoptées et ne minimisez pas les risques

N’oubliez rien, ne laissez rien dans l’ombre

Les informations essentielles d’un plan d’action détaillé

Le projet détaillé

2 MAÎTRISEZ L’ESSENTIEL DE LA GESTION COMPTABLE ET

FINANCIÈRE

Le bilan

Le compte de résultat

L’annexe

La tenue de votre comptabilité

 La rentabilité de votre entreprise : moteur de sa croissance

Une structure financière saine : assurance contre un dépôt de bilan

3 ÉLABOREZ VOTRE DOSSIER DE FINANCEMENT

Évaluez vos besoins en financements permanents

Élaborez vos comptes de résultat prévisionnels

Construisez votre tableau de financement

Calculez vos besoins de trésorerie

Dressez les bilans de fin d’exercice

Le détail des comptes de résultat de la SA Dupont

4 RÉDIGEZ VOTRE BUSINESS PLAN

Le résumé

L’argumentaire

Le cas particulier du business plan d’une start-up internet

Conclusion

Index
REMERCIEMENTS
À Maïta, mon épouse,
qui a joué un rôle clé dans mes publications
et dans la formation de tous mes étudiants.

La gestion des entreprises est un art autant qu’une science et cet ouvrage
n’aurait jamais vu le jour si, depuis quinze ans, mes enseignements n’avaient
bénéficié des conseils et des suggestions des chefs d’entreprise, des
banquiers, des avocats, des notaires, des magistrats, des consultants, des
enseignants et des fonctionnaires œuvrant au sein des ministères. Que tous
ceux qui m’ont aidé trouvent ici l’expression de ma profonde gratitude.
Cet ouvrage est le fruit d’une belle collaboration. Julie Robert, mon éditrice,
et Odile Marion, directrice éditoriale de Dunod, soutenues par Maïta mon
épouse, m’ont incité à faire évoluer le format de l’ouvrage et sa présentation,
pour qu’il présente une nouvelle dynamique de lecture, avec toujours plus
d’histoires vécues d’entrepreneurs. C’est à vous, ami lecteur, de juger du
résultat.
Encouragé par Pierre-André Michel, puis François Bachelot, nouveau
Directeur Général de Dunod, j’ai bénéficié des précieux conseils de toute
l’équipe responsable de la réalisation et de la diffusion de ce livre.
À tous, j’adresse mes plus sincères remerciements.
PRÉFACE
Lorsque Robert Papin m’a appelé pour me demander si j’acceptais de rédiger
la préface d’un de ses nouveaux livres sur la création d’entreprise, je n’ai pas
hésité longtemps. Si j’ai été contaminé par le virus de la création d’entreprise,
c’est en grande partie à Robert Papin et à ses enseignants que je le dois.
Enfant, je rêvais d’être un oiseau, et même si j’étais arrivé, plusieurs années
avant mon entrée à HEC, à la conclusion que cette carrière volatile (on ne
parlait pas encore de pigeons entrepreneurs à l’époque) serait difficile à
embrasser, je n’avais pas pour autant trouvé d’alternative. C’est la formation
de Robert Papin qui me l’offrit, en m’exposant un an durant à des créateurs
d’entreprise, à des repreneurs et à des dirigeants.
Ce virus n’est pas fait pour tout le monde et créer son entreprise n’est certes
pas le seul modèle à suivre pour devenir dirigeant. Mais il est une chose dont
je suis convaincu : lorsqu’on est contaminé, il faut s’attendre à une aventure
qui durera toute la vie et qui sera d’une intensité exceptionnelle. Je connais
d’ailleurs très peu d’entrepreneurs qui n’ont pas récidivé. Avec cette intensité
viennent, bien sûr, des passions, des joies, de belles rencontres, mais aussi de
la souffrance, des échecs, et une certitude : peu de chance de s’ennuyer. Mais
aussi un sentiment très fort : l’impression d’être utile et d’apporter quelque
chose aux autres et notamment à ses clients, ses salariés, ses associés, ses
actionnaires, et même à l’économie de son pays.
Notre économie d’ailleurs en a bien besoin, qui n’arrive plus depuis de
nombreuses années à créer assez d’emplois et assez de valeur pour soutenir le
train de vie de notre société. Une statistique demeure positive : l’envie de
créer une entreprise, chez tous, et notamment chez les jeunes : ils n’ont
jamais autant souhaité créer et n’ont jamais autant créé d’entreprises. J’ai la
chance, dans le fonds ISAI, d’être aux premières loges pour observer cette
tendance : le nombre de dossiers que nous recevons augmente chaque année,
pour atteindre maintenant près de 2 000 par an. Et la qualité est le plus
souvent très bonne, avec des entrepreneurs qui adoptent directement ce qui
manque en France : une vision globale et la conviction que leur société ne se
conçoit qu’internationale. C’est une vraie source d’espoir pour le futur de
notre pays.
Si vous lisez ces lignes c’est que vous êtes certainement déjà contaminé.
Félicitations ! Profitez bien des mois et des années à venir, elles vous feront
des souvenirs pour toute la vie.
Outre les conseils « classiques » de bien savoir vous entourer et de penser au
plus long terme possible, n’oubliez pas deux choses : le plus important est de
prendre du plaisir dans votre travail. Si ce n’était pas le cas, vous ne pourriez
pas donner le maximum de vous-même. Et surtout soyez conscient que la
seule chose qui limitera vraiment vos réalisations, ce sera votre ambition. Ne
la bridez pas !

Pierre Kosciusko-Morizet
Fondateur de PriceMinister, Associé Gérant Kernel Investissements
Co-fondateur du fonds ISAI
INTRODUCTION
Dans le livre Création d’entreprise : Trouver les bonnes idées1, j’ai proposé
aux futurs créateurs des méthodologies pour trouver des idées en cultivant
leur curiosité, leur imagination et leur agilité mentale, en utilisant des
techniques de créativité, en s’intéressant à l’évolution des comportements et
des technologies au sein de notre société et en exploitant toutes les sources
d’informations possibles. Cependant, une idée n’est bonne que si elle
intéresse un nombre suffisant de clients ; c’est pourquoi j’ai proposé une
méthodologie qui permet d’apprécier le potentiel de chaque idée, qu’il
s’agisse d’idées de start-up high-tech ou de la création d’une petite entreprise
artisanale, commerciale ou libérale. Enfin, trouver une idée capable de
séduire des clients ne suffit pas encore pour garantir la réussite : encore faut-
il que les créateurs disposent d’atouts qui leur permettront de réussir mieux
que leurs concurrents. Or un atout n’est véritable que s’il concerne un facteur
clé de succès dans l’activité choisie. C’est pourquoi, dans Création
d’entreprise : Trouver les bonnes idées, je propose une méthodologie pour
détecter ces facteurs clés avant d’expliquer aux créateurs comment procéder
pour mieux se connaître, car c’est là le secret de leur future réussite.
Si vous avez vous-même suivi l’itinéraire que je viens d’évoquer ou si vous
êtes déjà convaincu que votre idée vous permettra de réussir, alors le moment
est venu de concevoir un plan d’action détaillé, puis d’élaborer un dossier de
financement qui sera intégré dans un business plan susceptible d’être présenté
aux banquiers ou aux futurs associés.
Pour bâtir ce dossier de financement et ce business plan, vous devrez
auparavant maîtriser quelques notions de gestion comptable et financière
grâce auxquelles vous augmenterez votre crédibilité aux yeux de ceux que
vous solliciterez.
Nombre de créateurs ont, hélas, transformé leur itinéraire en chemin de croix
parce qu’ils n’ont pas pris la peine de réfléchir suffisamment à la mise en
œuvre de leur projet. Pour se justifier, certains évoquent volontiers la
nécessité de démarrer très vite pour arriver les premiers, d’autres estiment
que pour franchir les obstacles, il vaut mieux agir sans trop se poser de
questions. Enfin, d’aucuns pensent que la finance et la comptabilité sont des
notions réservées aux spécialistes et que, de toute façon, si l’idée est bonne,
« l’intendance » suivra.
Les résultats ne se font guère attendre : très vite, le dirigeant imprudent se
trouve confronté à une multitude de problèmes imprévus. Et s’il se prend
pour un chef d’orchestre capable de résoudre mieux que les autres la plupart
des difficultés, en réalité, il devient une simple marionnette confrontée à
l’impossibilité de concentrer son énergie sur les problèmes importants et tôt
ou tard, les difficultés viendront mettre un terme à la belle aventure.
Les véritables patrons savent que le courage ne consiste pas à foncer sur les
obstacles mais à prendre le temps de réfléchir afin d’orienter en conséquence
leur action, quitte, au besoin, à faire un peu violence à leur propre
tempérament. Le management n’a rien de compliqué, et derrière des mots
parfois sophistiqués, se cachent des principes dont les plus simples sont
souvent les plus importants.
Quelques règles devront ainsi vous guider durant l’élaboration détaillée de
votre projet :
– Concevoir des plans susceptibles de renforcer vos atouts et de réduire
vos faiblesses sur chacun des facteurs clés de réussite.
– Élaborer plusieurs scénarios d’activité ou de chiffre d’affaires et
justifier les hypothèses adoptées.
– Ne rien laisser dans l’ombre et prévoir notamment vos politiques de
produit, de marché, de distribution, de prix, de vente,
d’investissement, de financement et de personnel.
– Vous garder de concevoir une affaire comme un modèle réduit de
grande société, car une petite entreprise ne se gère pas comme une
grande firme et à vouloir trop organiser, vous risqueriez de tuer votre
créativité.
Notes
1. Robert Papin, Création d’entreprise : Trouver les bonnes idées, Dunod, 2017.
 1

DU PROJET AU PLAN D’ACTION

DÉTAILLÉ

Dans l’ouvrage consacré à la recherche de nouvelles idées1, la

méthodologie proposée au créateur pour apprécier le potentiel de ses idées est
la suivante :
1. Choisir une dizaine de personnes qui connaissent bien le secteur dans
lequel il souhaite créer son entreprise.
2. Interviewer ces personnes pour obtenir des informations sur :
– les caractéristiques idéales du produit ou du service pour sa clientèle
potentielle ;
– les autres facteurs clés de succès dans le domaine d’activité choisi ;
– l’évolution prévisible de ces facteurs clés ;
– l’importance du marché potentiel ;
– les atouts et faiblesses des principaux concurrents sur chaque facteur
clé.
3. Identifier ensuite ses propres atouts et ses propres faiblesses sur chaque
facteur clé.
Si vous avez vous-même utilisé cette méthodologie, si vous avez appris à
écouter vos interlocuteurs ou si vous avez été accompagné par un bon
conseiller, alors votre plan de bataille consiste maintenant à augmenter vos
atouts et résorber vos faiblesses sur chaque facteur clé de succès.

RENFORCEZ VOS ATOUTS ET RÉSORBEZ VOS FAIBLESSES

Adopter comme objectif la seule mise en œuvre d’une bonne gestion
financière ne signifie rien. Il faut d’abord savoir ce que cette notion recouvre
exactement et, si possible, identifier les éléments sur lesquels vous pourrez
vous appuyer pour l’améliorer.
Il s’agit probablement ainsi de gérer la
trésorerie de telle sorte que
CONSEIL l’entreprise puisse à tout instant régler
Pour que votre travail porte ses fruits, évitez à tout les dépenses courantes et ses dettes à
prix de vous fixer des objectifs trop vagues. court terme, sans pour autant dépasser
les découverts bancaires autorisés et,
si possible, sans supporter des frais
financiers élevés.
Partant de cet objectif, beaucoup plus précis que le précédent, n’importe quel
créateur peut identifier aisément les éléments à surveiller pour éviter les
découverts. Il s’agit essentiellement des stocks, des crédits accordés aux
clients, des crédits consentis par les fournisseurs, des gaspillages dans les
ateliers. Une gestion saine de la trésorerie implique donc une limitation des
stocks et des facilités de paiement consenties aux clients, l’obtention de
conditions de règlement favorables de la part des fournisseurs et un contrôle
attentif des gaspillages durant les processus de fabrication.
Pour bâtir des plans concrets et cohérents, vos objectifs devront être :
– aussi précis que possible ;
– de préférence mesurables (vouloir augmenter les ventes ne constitue
pas un objectif opérationnel… mieux vaut par exemple se fixer
comme objectif d’augmenter les ventes de tel ou tel produit de 10 %
durant les 6 mois à venir) ;
– réalistes (prendre la décision de récupérer 25 % d’un marché la
première année ne constitue peut-être pas un but raisonnable) ;
– faciles à comprendre (il n’est pas non plus raisonnable de vouloir
augmenter le cash flow ou la capacité d’autofinancement si l’on ne
sait pas ce que de telles notions signifient).
Essayons d’appliquer les préceptes précédents à l’exemple des voiliers de
compétition.
Tableau 1.1 – Renforcer les atouts et réduire les faiblesses
Application au lancement d’un chantier naval pour
 la construction de quarter tonners de compétition

Stratégie
Facteurs clés
de réussite Objectifs
Actions à entreprendre
à atteindre

• Vitesse Trouver les Voir par qui ont été dessinés les meilleurs
du bateau meilleurs bateaux.
– Qualité architectes. Maintenir ces liens grâce :
des plans Établir et maintenir – au respect rigoureux des plans durant
avec eux des liens la construction ;
privilégiés. – à la participation du dirigeant
aux compétitions ;
Suivre l’évolution – à l’utilisation de matériaux et techniques
des multicoques. de pointe.
Rencontrer régulièrement les meilleurs
fabricants de multicoques et les meilleurs
navigateurs sur multicoques.

• Esthétique Établir des liens Contrôler soi-même la finition.

des bateaux privilégiés avec Étudier la possibilité de décorer les coques.
– Qualité les architectes (voir
de la fabrication point précédent).
Soigner la finition
des bateaux.

• Prix de vente Créer une image • Politique de produits

– Marge de marque Maintenir une image de chantier prototype en
souhaitée qui fasse accepter utilisant dès le départ de nouveaux matériaux
des prix de vente (kevlar pour le pont, titane pour les axes
élevés. de gouvernail…).
Rester à l’affût des nouveaux matériaux
susceptibles d’être utilisés (contacts fréquents
avec les bureaux d’étude des fournisseurs de
résine, avec les services de recherche
de l’aéronautique).

• Politique marketing
Marché : orienter l’information vers
les acheteurs potentiels à haut revenu
et passionnés de voile.
Distribution :
 – vente directe sans intermédiaire ;
– pas de remises.

Vente :
– vente directe par le patron ;
– inviter les clients à venir régulièrement suivre
la fabrication de leur bateau.
Publicité/communication
– publicité rédactionnelle gratuite uniquement
dans les revues spécialisées ;
– compter essentiellement sur les résultats
obtenus en courses par les bateaux ;
– participation du patron aux principales
compétitions.
Politique de crédit aux clients : limiter le crédit
et obtenir des avances.

– Prix de Maintenir des prix • Maintien de prix de revient faibles

revient de revient aussi Négocier avec les fournisseurs de résine, de
faibles que fibres de verre et d’accastillage des prix d’achat
possible. et des délais de paiement favorables.
Commencer avec un seul ouvrier capable d’être
plus tard un excellent contremaître.
Prévoir un agencement du local, un outillage et
une organisation évitant toute perte de temps.
Être dès le départ très attentif aux moindres
causes de gaspillage.

• Rapidité Utiliser le procédé Avant d’utiliser le procédé de construction

de construction sandwich-plastique sandwich-plastique voir s’il n’existe pas déjà sur
– Technique mais sans prendre le marché un moule susceptible d’être acheté
de construction de risque. ce qui permettrait de gagner du temps et
laisserait la possibilité de tester le procédé
envisagé.

– Qualité de Trouver d’abord un Le futur contremaître est déjà trouvé.

la main- excellent Faire avec lui le premier bateau pour pouvoir
d’œuvre contremaître puis, tester ses compétences techniques et ses qualités
plus tard, de bons humaines, notamment son aptitude
ouvriers. au commandement.
Adopter le niveau des salaires de la profession,
ne pas accorder de primes.
• Qualité de Éviter tout Prévoir un agencement du local qui évitera toute
l’organisation gaspillage de temps perte de temps et toute perte de place.
des ateliers durant le processus Utiliser un outillage simple mais fonctionnel,
de fabrication. si possible acheté d’occasion.
Respecter les délais Pour l’organisation du travail, utiliser dès le
de livraison prévus. départ la méthode PERT et familiariser le futur
contremaître avec cette méthode.

• Qualité de Gérer les stocks Gérer soi-même les stocks et passer soi-même
la gestion au minimum les commandes.
financière en limitant Habituer le contremaître à suivre
– Gestion les risques de les consommations.
des stocks rupture Lui indiquer les délais de livraison pour l’inciter
à réclamer à temps les réapprovisionnements.
Prévoir les cas de rupture (accords avec de petits
fournisseurs livrant rapidement ou accords avec
des fabricants de polyester susceptibles
de dépanner dans la journée).

– Aptitude Limiter le crédit Demander des avances.

à faire payer client au strict Faire signer des traites, chacune d’elles étant
les clients minimum remise à l’encaissement à des échéances
calculées en fonction du degré d’avancement du
bateau.
Élaborer avec un juriste un modèle de contrat de
vente solide.

– Obtention Obtenir Exploiter l’aspect banc d’essai du chantier par

de délais des fournisseurs de les fournisseurs.
de règlement longs délais Exploiter la publicité que constitue le succès en
des fournisseurs de règlement course du prototype fabriqué.
Exploiter la formation ingénieur du futur patron.

– Contrôle Voir plus haut Voir plus haut la rubrique qualité

du processus la rubrique qualité de l’organisation des ateliers.
de fabrication de l’organisation
des ateliers

– Connaissance Connaître le prix Mettre en place dès le départ un système de

des prix de de revient calcul des prix de revient réels :
revient d’un bateau avant – évaluation des temps ;
de fixer son prix – évaluation des consommations matières ;
de vente – évaluation des frais généraux.
Pour les premiers bateaux, évaluer les prix de
 revient prévisionnels avec l’aide des architectes
et de plusieurs fabricants de bateaux non
concurrents.

ADOPTEZ PLUSIEURS SCÉNARIOS D’ACTIVITÉ

OU DE CHIFFRE D’AFFAIRES
Tout créateur doit prévoir son niveau d’activité s’il veut pouvoir déterminer
les moyens en hommes, en matériels ou en stocks qui lui seront nécessaires et
les sommes qu’il devra se procurer pour financer ces moyens.
Votre propre niveau d’activité va dépendre des caractéristiques de votre
marché, de vos atouts, de l’intensité de la concurrence, de votre localisation,
mais aussi du type d’équipements choisis, de la surface des locaux envisagés
et, d’une manière générale, des plans prévus pour créer et développer votre
entreprise. Sauf cas exceptionnel, vous ne pourrez prévoir avec précision ce
volume d’activité car, parmi les facteurs évoqués, certains échapperont à
votre contrôle (conjoncture économique, action de la concurrence…).
Pour limiter les difficultés qui, du fait de cette imprécision, pourraient surgir
lors de la mise en œuvre du projet, vous devriez donc construire ce même
projet sur plusieurs scénarios d’activité ou, tout au moins, prévoir ce que
vous ferez si la réalité correspondait en fait à vos prévisions « pessimistes »
ou « optimistes », au lieu de correspondre à des conditions que vous aviez au
départ considérées comme « normale ». En prenant ce type de précaution,
vous rassurerez le banquier et vous vous rassurerez vous-même, surtout si
vous prenez la peine de justifier les hypothèses adoptées.

JUSTIFIEZ LES HYPOTHÈSES ADOPTÉES ET NE MINIMISEZ

PAS LES RISQUES
Rien n’est plus désagréable pour un banquier ou pour un associé que
d’étudier un plan dont les hypothèses reposent sur le seul flair du créateur ou
de financer un projet pour s’apercevoir ensuite que ce même créateur a
dissimulé les sources de difficultés.
Le premier domaine dans lequel on peut apprécier l’honnêteté et le courage
du futur dirigeant, c’est le domaine intellectuel et la meilleure manière de
jauger l’intéressé, c’est encore de se poser les questions suivantes.
• Le créateur est-il honnête avec lui-même ? A-t-il le courage de
 regarder la vérité en face et a-t-il fait le nécessaire pour justifier ses
hypothèses ?
• Est-il honnête avec ceux qu’il veut entraîner dans son aventure ? A-t-
il le courage de mettre en lumière ses faiblesses et les risques de
difficultés ?
Contrairement à ce qu’on pense généralement, les financiers réagissent
favorablement devant des projets qui présentent clairement les risques ou les
faiblesses du futur patron, à condition toutefois que ce dernier conçoive ses
plans en vue de limiter la portée des points faibles et qu’il prévoie des
modalités de désengagement si des difficultés venaient remettre en cause la
survie même du projet.

N’OUBLIEZ RIEN, NE LAISSEZ RIEN DANS L’OMBRE

En élaborant des plans détaillés pour renforcer vos atouts, vous devrez vous
efforcer de ne rien laisser d’important dans l’ombre et vous réfléchirez
notamment :
– aux caractéristiques des services et des produits commercialisés ;
– à la politique de prix, de vente, d’après-vente, de publicité
et promotion ;
– à la politique des stocks ;
– aux processus de fabrication (pour les entreprises de production) ;
– à la politique du personnel ;
– à la politique d’investissement et de financement ;
– aux outils envisagés pour contrôler la gestion ;
– à la structure juridique choisie ;
– aux assurances à contracter ;
– aux sources de conseil dont vous chercherez à vous entourer ;
– aux formalités que vous effectuerez pour créer officiellement votre
entreprise.
Si vous craignez de laisser échapper des éléments importants, vous pourriez,
si vous le désirez, parcourir la check-list qui suit, tout en vous gardant de trop
rentrer dans le détail sinon vous risqueriez de construire une usine à gaz.
 LES INFORMATIONS ESSENTIELLES D’UN PLAN D’ACTION
DÉTAILLÉ

Les caractéristiques des produits fabriqués,

des produits distribués ou des services commercialisés
• Caractéristiques techniques.
• État de la mise au point technique des produits (entreprises de
fabrication).
• Nature des besoins satisfaits par le produit ou le service.
• Gamme de produits commercialisés ou fabriqués, cohérence de cette
gamme, importance respective des différents éléments dans le chiffre
d’affaires.
• Risques d’obsolescence.

Le marché potentiel du produit ou du service

• Caractéristiques du marché :
– Nature de la clientèle.
– Marché en phase de démarrage ? d’expansion ? de maturité ?
de déclin ?
– Étendue géographique du marché.
– Évolution prévisible du marché (croissance de la clientèle,
évolution de son comportement, de son pouvoir d’achat…).
– Existence de produits ou de services similaires ou de
substitution.
• Localisation de l’entreprise (importante pour l’évaluation du marché
potentiel des entreprises commerciales).
• Concurrence :
– Existence de normes entre le nombre de clients, l’importance
du marché et le nombre d’entreprises sur ce marché ?
(contacter les organismes professionnels concernés par
l’activité).
– Nombre de concurrents installés dans la zone d’influence de la
future entreprise.
 – Rythme d’apparition et de disparition des entreprises
concurrentes dans cette zone.
– Importance de la concurrence exercée par les produits
nouveaux.
• Atouts et faiblesses de l’entreprise par rapport aux concurrents
(possibilité de différencier objectivement ou subjectivement les
produits ou les services de l’entreprise par rapport à ceux des
concurrents) :
– Protections juridiques (brevets, licences, marques…).
– Autres atouts (à revoir après avoir élaboré le projet détaillé et
notamment après avoir étudié les méthodes envisagées pour
attirer les clients).
• Estimation de la part de marché et du futur volume d’activité :
– Hypothèse moyenne.
– Hypothèse pessimiste.
– Hypothèse optimiste.
(À revoir après avoir élaboré le projet détaillé.)

LE PROJET DÉTAILLÉ

Les méthodes envisagées pour attirer les clients

• Caractéristiques de l’image de marque que l’on désire créer dans
l’esprit des clients.
• Politique de prix :
– Prix de revient prévisionnels des produits ou des services
(contacter au besoin les organismes professionnels de la
branche concernée).
– Coût de la main-d’œuvre.
– Coût des matières premières ou des marchandises.
– Frais généraux.
– Prix de vente des concurrents et marges habituellement
pratiquées par ces concurrents.
– Marges souhaitées par le créateur.
 – Atouts qui permettraient éventuellement de pratiquer des prix
plus élevés que ceux des concurrents (service après-vente,
crédit, qualité de l’accueil…).
– Coût d’acquisition de ces atouts.
• Politique de publicité – promotion :
– Opportunité de la publicité (sur l’entreprise, sur ses produits ou
ses services).
– Budget envisagé.
– Techniques envisagées (publicité directe auprès des
consommateurs, publicité indirecte auprès des distributeurs,
publicité sur les lieux de vente, promotion…).
– Techniques utilisées par les concurrents.
– Supports (médias) exploités par le créateur : Internet, presse
(spécialisée, non spécialisée), radio, brochures élaborées par
l’entreprise, autres médias.
– Messages et thèmes développés par la publicité.
– Audience des différents médias.
– Coût de chacun d’eux.
– Techniques envisagées pour contrôler l’efficacité de la
publicité.
• Politique de distribution :
– Le produit est-il demandé par le consommateur ou faudra-t-il
« pousser » le consommateur à l’acheter (politique de « pull »
ou de « push ») ?
– Circuits de distribution à utiliser : vente directe au client final,
vente à des intermédiaires (grossistes, détaillants,
exportateurs), vente par représentants exclusifs ou multicartes,
vente par Internet…
– Marges et autres avantages susceptibles de motiver les
intermédiaires.
– Vulnérabilité de la future entreprise par rapport à ces
intermédiaires.
– Coût de la distribution.
• Politique de vente :
– Présentation des locaux de vente (entreprises commerciales).
– Agencement de ces locaux : répartition des marchandises dans
le local, chauffage, ventilation, éclairage…
– Mode de présentation des articles.
– Nature de la publicité effectuée sur les lieux de vente.
– Style de vente adopté (self-service, vente personnalisée…).
– Les vendeurs.
– Qualités recherchées chez les vendeurs.
– Méthodes de recrutement et de formation.
– Rémunération.
– Contrôle des vendeurs – motivation des vendeurs.
– Service après-vente.
– Nature du service après-vente.
– Méthodes de livraison.
– Politique prévue pour les retours.
– Coût du service après-vente.
– Politique de crédit aux clients.
– Modes de règlement.
– Méthodes de contrôle des crédits clients.
– Méthodes d’encaissement des créances.

Les équipements et les stocks nécessaires à la vente

• Équipements nécessaires à la vente :
– Nature des équipements nécessaires (depuis les présentoirs et
les caisses enregistreuses jusqu’aux balais et aux étiquettes).
– Fournisseurs de ces équipements.
– Coûts d’achat, de transport et d’installation des équipements.
– Délais de livraison.
– Modes de règlement.
 • Documentation nécessaire à la vente.
• Stocks de marchandises nécessaires lors du démarrage (voir le dossier
de financement, chapitre 3).
Tableau 1.2

• Estimation du chiffre d’affaires maximum possible avec les

équipements prévus (cas d’entreprises de commercialisation ou de
services, voir le chapitre 3).

La politique de fabrication (dans le cas d’entreprises

fabriquant les produits qu’elles commercialisent)
• Nature des opérations nécessaires à la fabrication des produits.
• Opportunité de sous-traiter tout ou partie de la fabrication.
• Moyens nécessaires à l’activité.
• Immobilisations :
– Terrains :
– Surfaces nécessaires.
– Coût des terrains.
– Possibilités de location, coût de location.
– Possibilités d’extension.
– Constructions :
– Surfaces nécessaires.
– Possibilités de louer des locaux existant déjà – coût de la
location.
– Prix d’achat à neuf – possibilités de leasing.
– Coût d’aménagement : réparations éventuelles,
 équipement (eau, électricité, chauffage, air
comprimé…).
– Délais nécessaires à l’aménagement.
– Réglementations à respecter lors de cet aménagement.
– Machines et matériels (y compris véhicules de transport) :
– Nature des machines et matériels nécessaires.
– Possibilités d’achat d’occasion, coût d’achat.
– Possibilités de location, prix de la location.
– Possibilités de leasing.
– Valeur à neuf, coût du transport, coût d’installation.
– Délais de livraison et d’installation.
– Outillages (idem cas précédent).
– Matériels de bureau.

La valeur totale des immobilisations (voir dossier de financement)

• Stocks de matières premières :
– Stock minimum indispensable à l’activité (stock « outil ») :
nature des matières premières, fournisseurs, prix d’achat, coût
du transport, délais de livraison, mode de règlement.
– Taux de rotation des stocks : normes de la branche d’activité,
taux de rotation espéré.
– Système envisagé pour le suivi des stocks : contrôle physique
des existants, contrôle des consommations, commandes et
suivi des commandes, contrôle des arrivages.
– Coût du suivi des stocks : nombre d’heures à consacrer par le
patron au suivi des stocks, salaires et charges sociales des
employés chargés de suivre les stocks, frais administratifs.
– Méthodes envisagées pour écouler les articles à faible rotation
(stocks « dormants »).
• Stocks de produits finis et de produits semi-finis (idem point
précédent).
• Locaux nécessaires au stockage :
 – Surface.
– Coût d’aménagement.
– Coût de fonctionnement (loyer, chauffage, éclairage…).

La valeur totale des matières premières, des produits semi-finis

et des produits finis (voir dossier de financement)
• Organisation des ateliers :
– Organisation physique (disposition des machines, des postes de
travail).
– Organisation du travail des ouvriers ou des employés.
– Répartition des responsabilités.
– Organisation administrative.
• Contrôle des fabrications.

Le chiffre d’affaires maximum avec les investissements

et l’organisation prévus
• Politique du personnel :
– Personnel nécessaire au démarrage (cadres, employés,
ouvriers) : qualifications requises, effectifs nécessaires,
possibilité d’utiliser du personnel intérimaire, temporaire.
– Personnel nécessaire par la suite.
– Méthodes envisagées : pour rechercher le personnel, pour le
sélectionner, pour le former.
– Coût de la sélection et de la formation (nombre d’heures à
consacrer par le dirigeant à cette tâche).
– Niveau des salaires.
– Responsabilités confiées à chaque membre du personnel.

Le dossier financier
Remplissez cette rubrique après avoir élaboré votre dossier de financement
(voir chapitre 3).
• Indiquer quels sont les actifs « immobilisés » nécessaires au
démarrage et au fonctionnement de l’affaire :
 – Frais de « premier établissement » (honoraires, coût des
formalités de création).
– Immobilisations incorporelles et corporelles.
• Préciser quel est le montant des capitaux susceptibles d’être apportés
par le créateur et ses associés puis calculer les crédits à long terme
qui peuvent être obtenus du banquier pour financer les actifs
immobilisés.
• Estimer les financements nécessaires au cycle d’exploitation (Besoin
en Fonds de Roulement ou BFR, égal, en première approximation,
à : (stocks + crédits clients) – dettes fournisseurs).
• Évaluer les recettes et charges prévisionnelles des 3 ou 4 premiers
exercices (y compris les frais financiers correspondant aux prêts à
long terme destinés au financement des immobilisations) :
– Prévoir les recettes.
– Prévoir les charges (achats de marchandises, salaires, frais de
transport…).
• Regrouper les charges et les recettes prévues et dégager une première
estimation des résultats d’exploitation.
• Bâtir les tableaux de financement qui feront apparaître les
financements permanents nécessaires à la couverture des besoins
permanents en immobilisations et en BFR.
• Élaborer les budgets prévisionnels de trésorerie mois par mois afin de
préciser les besoins de financement à court terme. Établir ces
budgets de trésorerie pour les 2 ou 3 premiers exercices.
• Apprécier le volume des crédits à court terme pouvant être sollicités.
• Ajuster les budgets de trésorerie et les comptes de résultat
prévisionnels en y intégrant les frais financiers.
• Déterminer les montants des capitaux propres supplémentaires à
apporter (financement des besoins en immobilisations et en actifs
circulants non couverts par des crédits à long terme ou moyen terme
et par des crédits à court terme).
• Dresser les bilans prévisionnels pour le premier exercice et pour les
deux ou trois suivants.
 EN PRATIQUE
Autres thèmes du plan d’action
Méthodes envisagées pour contrôler la gestion de l’entreprise
> Suivi des dépenses.
> Suivi de la trésorerie.
> Suivi des résultats.
> Suivi des crédits clients.
> Suivi des dettes fournisseurs.
> Suivi des stocks.
> Choix de la structure juridique
> Avantages et inconvénients de la structure juridique choisie : sur le plan de
l’indépendance, sur le plan de la responsabilité, sur le plan social, sur le plan
fiscal.
> Possibilité de changer ultérieurement de structure juridique.
Couverture des risques
> Nature des risques.
> Méthodes envisagées pour les couvrir (assurances, surveillance…).
Formalités à accomplir pour créer l’entreprise
> Formalités juridiques : élaboration des statuts, immatriculation au registre du
commerce ou au registre des métiers, dépôt des brevets, des marques ou
des dessins et modèles.
> Formalités fiscales : choix du mode d’imposition, déclaration d’existence au
fisc.
> Formalités sociales : formalités concernant l’employeur lui-même
(immatriculation à la Sécurité sociale), choix d’une caisse de retraite…,
formalités concernant les employés (élaboration des contrats de travail,
immatriculation à la Sécurité sociale, visites médicales…).

Histoire d’entrepreneur
PriceMinister et la fabuleuse histoire de Pierre Kosciusko-Morizet
 PriceMinister est un site Internet d’achat et de vente en ligne. Créée en
août 2000 par Pierre Kosciusko-Morizet, la société compte aujourd’hui 250
salariés. Elle est rachetée en 2010 par Rakuten, le numéro un du commerce
électronique japonais.
Septembre 1998 : avec deux autres étudiants, Pierre travaille sur un projet de
création d’entreprise.
Décembre 1998 : c’est la naissance de Visualis. L’entreprise n’a hélas qu’un
seul fournisseur, qui sera défaillant. Pierre est obligé de liquider l’entreprise un
an à peine après sa création.
Il se fait alors embaucher aux États-Unis par Capital One, une société spécialisée
dans le crédit à la consommation.
« Ce qui m’a séduit dans cette société c’est qu’en moins de 5 ans elle était
passée de 200 collaborateurs à 17 000. Aux États-Unis, l’Internet faisait partie
de la vie quotidienne. Début août 2000, je suis rentré en France. Je n’avais pas
d’argent, pas de logement. Fin septembre, nous avions levé 700 000 euros
auprès de 40 business angels et en janvier 2001, je créais, avec quatre associés,
PriceMinister.
En juin 2001, j’ai vécu une période difficile. Notre chiffre d’affaires était
insuffisant ; on ne payait plus les loyers, les associés ne pouvaient plus se
rémunérer et nous ne pouvions plus payer nos 15 salariés.
En 2007, nous avions 6,5 millions de membres inscrits sur le site et 65 millions
d’articles en vente, le plus grand choix d’Europe.
En juin 2010, Pierre Kosciusko-Morizet décide de céder le capital de
PriceMinister au groupe Internet Rakuten pour la somme de 200 millions
d’euros. Cette décision permettra à PriceMinister de développer ses activités
européennes.

Points clés
Le meilleur procédé pour apprécier le potentiel d’un projet de création
c’est d’identifier les facteurs clés de succès de ce projet (caractéristiques
idéales du produit ou service et autres facteurs clés de succès) puis
d’analyser vos atouts et faiblesses sur chaque facteur clé.2
Votre plan d’action détaillé consistera à prévoir tout ce que vous ferez
pour augmenter vos atouts et réduire vos faiblesses sur chaque facteur clé
de succès.
Cela n’a rien de compliqué… à condition de ne pas sous estimer vos
faiblesses ni surestimer vos atouts et à condition aussi de ne pas oublier
qu’un atout n’est un véritable atout que s’il vous permet de réussir mieux
que vos concurrents.
C’est votre capacité à bien écouter ceux qui sont susceptibles de vous
conseiller qui garantira le succès de votre plan d’action détaillé.
Notes
1. Robert Papin, Création d’entreprise : Trouver les bonnes idées, Dunod, 2017.
2. Robert Papin, Création d’entreprise : Trouver les bonnes idées, Dunod, 2017.
 2

MAÎTRISEZ L’ESSENTIEL
DE LA GESTION COMPTABLE
ET FINANCIÈRE

Posséder les qualités d’un créateur et trouver la bonne idée ne suffisent pas
pour lancer une affaire. Il faut encore surmonter des obstacles qui seront
ennuyeux si vous ne possédiez pas de formation à la gestion des entreprises
avant d’ouvrir ce livre.1 De nombreuses enquêtes, réalisées en France par
Oséo, et aux États-Unis par Dun and Bradstreet ou par l’US Department of
Commerce, montrent en effet que la principale cause d’échec des petites et
moyennes entreprises réside dans le non-respect de quelques principes très
simples de gestion comptable et financière.
Assimilez ces quelques notions, elles vous permettront, dans l’avenir, de
suivre l’évolution de votre affaire et, dans l’immédiat, de calculer
correctement les sommes dont vous avez besoin pour démarrer, d’évaluer
avec réalisme ce que vous pourrez emprunter et ce que vous devrez vous-
même apporter. Vous vous ferez ainsi apprécier de ceux que vous allez
solliciter : les banquiers.
Peut-être penserez-vous qu’il vaut mieux consacrer votre temps à la
recherche de nouveaux clients que de perdre ce temps sur des notions qui
vous font un peu peur car vous pensez sans doute qu’il faut avoir fait des
études pour les assimiler. Peut-être ajouterez-vous qu’il n’est pas difficile de
trouver un comptable qui acceptera d’élaborer gratuitement votre dossier de
financement si vous lui promettez de confier ensuite la tenue de votre
comptabilité à son cabinet.
Laissez-moi vous répondre par un exemple.

Exemple
L’essentiel de la gestion comptable et financière, même pour des juristes
Une de mes anciennes élèves, Hélène Bourbouloux, administratrice judiciaire
talentueuse, a contribué au lancement d’une formation au droit des entreprises en
difficulté à la demande de François-Xavier Lucas, éminent Professeur de la
Sorbonne. Le master qu’ils ont créé a vocation à former de futurs administrateurs
et mandataires judiciaires. Au cours d’une discussion avec mes deux amis, je me
suis étonné que leurs élèves ne reçoivent pas de formation en gestion comptable
et financière alors qu’un administrateur judiciaire doit notamment réaliser le bilan
économique et social des entreprises qui déposent leur bilan afin de savoir si elles
peuvent bénéficier d’un plan de continuation ou s’il convient de les liquider. Il
me paraissait anormal qu’un administrateur judiciaire soit obligé de sous-traiter le
diagnostic financier à des cabinets de conseil alors qu’un tel diagnostic est un
facteur clé de réussite d’une mission de redressement. Mes deux amis m’avaient
répondu que ce Master était une formation de droit et que des juristes seraient
probablement allergiques à un enseignement de finance et comptabilité.
J’avais alors proposé : « Limitez cet enseignement à une vingtaine d’heures
seulement et confiez à vos étudiants une mission réelle de redressement qui leur
donnera la possibilité d’appliquer immédiatement la formation comptable et
financière que vous leur donnerez. »
Hélène et François-Xavier m’avaient répondu : « Prouvez ce que vous venez de
dire et prenez vous-même en charge l’enseignement théorique de finance dont
vous venez de nous parler. »
J’ai accepté et ne l’ai pas regretté car les élèves se sont immédiatement
passionnés pour cette discipline qui allait augmenter leur efficacité et dont
l’assimilation n’a soulevé aucune difficulté dans la mesure où son contenu
correspondait à ce que tout chef d’entreprise devrait, en principe, savoir en
management pour éviter un dépôt de bilan, et cela, quelle que soit la taille de cette
entreprise.

C’est le contenu de cet enseignement qui vous est proposé dans les pages qui
suivent.
Si vous n’avez jamais fait de finance et comptabilité, n’allez pas trop vite
dans la lecture de ces pages, mais revenez-y régulièrement.
Tout chef d’entreprise doit savoir ce qu’est un bilan, un compte de résultat,
un tableau de financement et un budget de trésorerie. Il doit surtout savoir
comment élaborer lui-même une demande de financement, même imparfaite,
car un banquier appréciera ses efforts et se chargera de le conseiller pour
qu’il améliore son dossier. Un bilan est une « photographie » de la situation
patrimoniale de l’entreprise à un instant donné (à la fin d’une année par
exemple) et le compte de résultat regroupe les charges et produits de
l’entreprise, ce qui permet de connaître l’origine des profits ou des pertes de
cet exercice.

LE BILAN
Il se présente sous la forme d’un tableau qui comprend deux parties : l’actif et
le passif. L’actif indique quelle est la valeur des différents biens dont
l’entreprise dispose (emplois), le passif précise comment ces biens ont été
financés (origines ou sources de financement).

L’actif
L’actif comprend des immobilisations, des actifs « circulants » et des
disponibilités.
• Les immobilisations regroupent des biens qu’un dirigeant ne peut en
principe céder sous peine d’obliger son entreprise à cesser ses
activités. Il s’agit :
– des immobilisations incorporelles : fonds de commerce ou
droit au bail pour un commerçant, un artisan ; logiciels,
brevets ou licences pour un fabricant… ;
– des immobilisations corporelles : terrains, constructions,
matériels et outillages ;
– éventuellement, lorsqu’il s’agit de grandes entreprises, des
immobilisations financières : titres de participation dans le
capital d’autres entreprises (essentiellement des actions de ces
entreprises).
• Les actifs circulants rassemblent les stocks, les créances sur les
clients et les disponibilités :
– les stocks et en-cours, appelés parfois valeurs d’exploitation,
représentent les stocks de marchandises, de matières
premières, de produits semi-finis et de produits finis, possédés
par l’entreprise ;
– les crédits consentis aux clients sont considérés comme des
 valeurs réalisables à court terme car il s’agit (en principe) de
créances susceptibles d’être réalisées (c’est-à-dire recouvrées)
facilement et rapidement.
• Les disponibilités correspondent aux sommes en banque et en caisse,
sommes qui serviront à régler les dépenses courantes.
Notons qu’en début d’actif figure une rubrique intitulée frais d’établissement.
Elle matérialise certaines dépenses engagées pour créer l’entreprise et
considérées comme des investissements de démarrage (honoraires du notaire
ou de l’avocat, coût des formalités d’inscription au registre du commerce,
frais de premier établissement : prospection commerciale, publicité…). Ces
frais d’établissement sont généralement considérés par le banquier comme
des non-valeurs, comme des « actifs fictifs » (voir figure 2.1).

Figure 2.1 – L’actif d’une entreprise (côté gauche du bilan)

Le passif
Le passif permet de connaître l’origine des sommes ayant servi à financer
l’actif. Il englobe donc les postes suivants.
 • Les capitaux propres : il s’agit du capital initial apporté par
l’exploitant, si ce dernier a créé seul une entreprise individuelle, ou
du capital social apporté par les associés, s’il s’agit d’une société.
Les capitaux propres comprennent également le bénéfice des
exercices antérieurs qui a été mis en «réserves » ainsi que le résultat
de l’exercice considéré.
• Les dettes financières (ou dettes à plus d’un an à l’origine). Il s’agit
essentiellement d’emprunts auprès de banques, auprès du public
(obligations émises par les grandes entreprises) ou de prêteurs
divers.
• Les dettes circulantes envers :
– les fournisseurs qui n’ont pas encore été réglés ;
– l’État (impôts dus et non encore réglés) et les caisses sociales
(charges sociales dues et non encore réglées) ;
– les banques (Dailly, escompte, découvert, facilités de
caisse…2).
Le plan comptable général (PCG), dont les dispositions doivent être
respectées par les experts-comptables, ne ventile pas les dettes en
fonction de leur échéance (à long terme, moyen terme ou à court
terme) mais en fonction de leur origine :
• Les emprunts et dettes auprès des établissements de crédit.
Ils englobent :
– les dettes à plus d’un an qualifiées de dettes financières ;
– les dettes bancaires à moins d’un an ou crédits de
trésorerie, intitulés concours bancaires courants (crédits
loi Dailly, escompte…) et soldes créditeurs de banque
(découverts bancaires, facilités de caisse).
• Les dettes fournisseurs.
• Les dettes fiscales et sociales.
Pour analyser un bilan, les financiers continuent cependant de raisonner en
terme d’échéance des dettes en dissociant notamment les dettes à plus d’un
an (dettes financières) et les dettes à moins d’un an (dettes fournisseurs,
dettes fiscales et sociales, dettes bancaires de trésorerie : Dailly, escompte,
découvert…). Ils regroupent également les capitaux propres et les dettes à
plus d’un an (dettes financières) sous une rubrique intitulée capitaux
permanents par opposition aux dettes à moins d’un an ou dettes circulantes.

Figure 2.2 – Le passif d’une entreprise (vu par le banquier)

Notons que l’établissement du bilan en fin d’année (ou d’exercice) permet de
calculer le résultat obtenu par l’entreprise3. Il faut pour cela faire un
inventaire complet de ce que possède cette entreprise (actif) et en retrancher
le montant des capitaux propres et des dettes (passif). La différence constitue
alors le résultat qu’on ajoute au passif, s’il s’agit d’un bénéfice, ou qu’on
retranche de ce passif, s’il s’agit d’une perte. Cette pratique, qui surprend au
premier abord, trouve sa raison d’être dans le fait qu’un bénéfice constitue
une source de financement (comme les capitaux permanents et les emprunts à
court terme) alors que les déficits représentent une diminution des possibilités
de financement ou, sous une autre forme, des emplois qu’on aurait pu
d’ailleurs porter à l’actif au lieu de les noter avec un signe – au passif.
Pour que le bénéfice constitue une véritable source de financement, il
convient cependant, dans les sociétés (SA ou SARL), d’en retrancher au
préalable l’impôt direct calculé au taux de 33,33 % des bénéfices. Cet impôt
direct est ajouté aux dettes fiscales alors que le bénéfice net est inscrit dans
les capitaux propres4.

Précisons toutefois que tout ou partie de ce résultat peut faire l’objet d’une
distribution aux associés ou actionnaires car il s’agit d’un résultat « avant
répartition ».
 La présentation du bilan
Le plan comptable prévoit trois systèmes de présentation du bilan (et du
compte de résultat) : le système de base, le système abrégé (ou simplifié) et le
système développé. Le mode de présentation à respecter est fonction de trois
critères : le chiffre d’affaires de l’entreprise, ses effectifs en personnel et le
montant total de son bilan. En revanche, l’administration fiscale n’a prévu
que deux présentations possibles pour les documents qui doivent lui être
remis chaque année : le système simplifié pour les petites entreprises et le
système de base pour les autres.
Le créateur d’entreprise peut utiliser le système abrégé mais ce système nous
paraît trop sommaire pour constituer un instrument valable de gestion
financière. Nous suggérons par conséquent au futur dirigeant de se
familiariser d’emblée avec le système de base en négligeant toutefois à ce
stade d’analyse les rubriques en italique du tableau 2.1.
Tableau 2.1 – La présentation du bilan
Bilan au 31 décembre N…
(a) Le cas échéant, la contrepartie du capital souscrit non appelé doit figurer distinctement
comme premier poste de l’actif, avant les immobilisations incorporelles (tel est le cas ici).
(b) À ventiler entre biens, d’une part, et services, d’autre part.
(c) Créances résultant de ventes ou de prestations de services.
(d) Poste à servir directement s’il n’existe pas de rachat par l’entreprise de ses propres
actions.
Tableau 2.2 – La présentation du bilan (suite)
Bilan au 31 décembre N…
(a) Y compris capital souscrit non appelé.
(b) À détailler selon la législation en vigueur.
(c) Montant entre parenthèses ou précédé du signe moins ( –) lorsqu’il s’agit de pertes.
(d) Dettes sur achats ou prestations de services.
(e) À l’exception, pour l’application du (1), des avances et acomptes reçus sur commandes
en cours.
Dans cette présentation, les passifs « avant répartition » et « après répartition » ont été
juxtaposés pour mettre en évidence les changements qui vont porter sur les postes résultat
net de l’exercice, réserves, report à nouveau et autres dettes.
Quel que soit le système adopté, le bilan doit fournir les chiffres de l’exercice
en cours et ceux de l’exercice précédent (du moins pour les entreprises ayant
déjà plus de deux années d’activité). Pour l’exercice en cours, trois colonnes
sont généralement prévues à l’actif pour recevoir les montants bruts, les
amortissements et provisions ainsi que les montants nets.
Les montants bruts correspondent au coût d’achat ou coût d’entrée des
éléments d’actif ; or il se peut que les immobilisations et les actifs circulants
aient subi une dépréciation depuis leur date d’acquisition. Cette dépréciation
est matérialisée par des amortissements et provisions qui viennent en
déduction des montants bruts et permettent ainsi d’obtenir des valeurs nettes
censées correspondre aux valeurs réelles à la date d’élaboration du bilan.
Les montants comptabilisés chaque année en amortissements et provisions
constituent des charges d’exploitation que nous retrouverons dans l’analyse
du compte de résultat.

Exemple
Les modalités de la répartition
Supposons qu’une société anonyme réalise un bénéfice brut de 100 000 € et net
d’impôt de 66 667 €. Si l’assemblée générale de ses actionnaires décide d’affecter
30 000 € aux détenteurs d’actions et de laisser le solde en réserve dans
l’entreprise afin de faciliter l’autofinancement de ses investissements, alors le
passif se présentera de la manière suivante :

Figure 2.3 – La répartition du bénéfice

Le poste autres dettes contient, après répartition, la dette de l’entreprise envers
 ses actionnaires. Le poste réserves a été éclaté entre les réserves facultatives et la
réserve légale, obligatoire dans les sociétés anonymes et dans les SARL (5 % du
montant des bénéfices doivent être affectés à la réserve légale jusqu’à ce que
celle-ci atteigne 10 % du capital social).

Le passif du bilan comporte deux colonnes de chiffres qui fournissent des

informations sur l’exercice en cours et sur l’exercice précédent. Il est présenté
avant répartition du résultat mais on peut également l’établir après répartition.
Dans ce dernier cas, il comporte quatre colonnes (voir tableau 2.1).
Dans le plan comptable français, l’actif et le passif du bilan contiennent des
comptes de régularisation intitulés charges ou produits constatés d’avance.
Une charge constatée d’avance est une charge comptabilisée durant l’exercice
mais qui concerne l’exercice suivant. Il s’agit donc d’une véritable créance
sur l’année suivante, créance dont l’inscription se justifie en actif. Si, par
exemple, un loyer trimestriel est payé d’avance en décembre, les mensualités
de janvier et février entreront dans cette rubrique. Inversement, les produits
déjà comptabilisés mais qui concernent l’exercice suivant représentent une
dette à l’égard de cet exercice suivant et il est normal qu’ils figurent au
passif.
Le plan comptable utilise le principe du « rattachement des créances et des
dettes aux comptes de tiers concernés » par ces créances ou ces dettes. Cela
signifie que le poste créances clients et comptes rattachés regroupe toutes les
créances sur ces clients, que ces créances soient réglées par chèque ou par des
effets de commerce, qu’il s’agisse de créances matérialisées par des factures
ou de produits déjà expédiés mais dont les factures n’ont pas encore été
transmises (créances nées mais non encore constatées). Enfin, ce même poste
créances clients contient les frais de port, les rabais, remises ou ristournes ou,
inversement, les intérêts ou les frais qui pourraient être réclamés aux clients
payant tardivement leur dette.
De la même manière, les intérêts à recevoir sur les valeurs mobilières de
placement seront inscrits dans la rubrique réservée à ces valeurs mobilières.
Pour respecter le même principe, le poste fournisseurs et comptes rattachés
contiendra le montant des factures non encore reçues sur des biens déjà
réceptionnés, les frais éventuels afférents aux dettes fournisseurs ainsi que les
emballages à rendre.
Enfin, à la date d’établissement du bilan, il conviendrait logiquement
d’ajouter au poste emprunts et dettes auprès des établissements de crédit le
montant des intérêts dus mais non encore réglés à cette date.

Informations complémentaires sur les postes d’actif

L’actif contient d’autres rubriques que l’on trouve rarement dans le bilan des
entreprises nouvelles.

Les immobilisations financières

Ce poste concerne rarement les créateurs. Il s’agit, nous l’avons dit, des titres
de participation au capital de sociétés, titres que l’entreprise n’a pas
l’intention ou la possibilité de céder à brève échéance. Tel est notamment le
cas des titres concernant des sociétés filiales avec lesquelles l’entreprise
entretient des relations commerciales ou industrielles étroites.
En revanche, les titres (actions ou obligations) acquis en vue de réaliser un
simple gain en capital ou un revenu à brève échéance figurent dans la
rubrique valeurs mobilières de placement. Cette rubrique apparaît dans les
actifs circulants après le poste créances.

Les stocks et en-cours

Les comptables distinguent nettement les marchandises achetées et
revendues en l’état par les entreprises commerciales ou les branches négoce
des entreprises industrielles et les matières premières qui permettent à ces
entreprises industrielles d’élaborer des produits finis. Le poste stocks contient
également des produits semi-finis ou en-cours de production (biens et
services). Il s’agit de produits ou services qui sont inachevés à la fin de
l’exercice. Ces en-cours représentent des sommes importantes dans certaines
activités (bâtiment, construction navale, fabricants de produits à cycle
long…).
L’évaluation des stocks soulève parfois des problèmes délicats car elle est
faite au coût d’achat, pour les matières premières et marchandises, ce coût
d’achat incluant les frais accessoires d’achat (frais de transport, de
manutention, de stockage…) et au coût de production pour les en-cours et les
produits finis. Ces problèmes sembleraient aisément surmontables lorsqu’ils
concernent des marchandises ou des matières premières. En réalité, durant
l’exercice, l’entreprise réalisera peut-être des achats nombreux d’une même
marchandise ou matière première à des prix différents et l’on doit s’interroger
sur le prix qu’il conviendra de retenir pour évaluer les marchandises ou
matières premières en stock à la fin de l’exercice.

Les 3 méthodes de calcul

Le plan comptable général et le fisc admettent trois méthodes de calcul :
• La méthode « premier entré premier sorti » ou méthode FIFO (First In First Out).
• La méthode du coût moyen pondéré après chaque entrée.
• La méthode du coût moyen de période de stockage.
La dernière méthode, que nous suggérons au créateur, permet de calculer directement,
en fin d’exercice, la valeur du stock dès lors que l’on connaît la durée moyenne de
stockage des articles considérés.

Exemple
Calcul du coût moyen de période de stockage
Si des articles restent en moyenne trois mois en stock, on retiendra le coût moyen
d’achat durant les trois derniers mois de l’exercice. Si, durant ces trois derniers
mois, une entreprise a acheté 200 chemises à 10 € et 300 chemises du même
modèle à 15 €, le coût moyen pondéré pour cette période de stockage sera :

Rappelons que le coût d’achat des marchandises ou des matières premières ne

comprend pas uniquement leur prix d’achat. Il englobe aussi les frais d’achat
(coût du transport, frais de manutention, commissions, droits de douane…).
La plupart des entreprises évaluent ces frais en pourcentage du prix d’achat
(ex. : 6 % des achats de marchandises), ce pourcentage étant le plus souvent
obtenu en comparant – pour l’exercice écoulé – le montant total des frais
d’achat au montant total des achats.
L’évaluation du coût des produits finis, et des en-cours de produits ou
services fabriqués par l’entreprise, soulève des problèmes beaucoup plus
délicats car ce coût doit intégrer toutes les charges directes et indirectes
engagées dans l’élaboration de ces produits. Il s’agit non seulement du coût
d’achat des matières premières intégrées dans les produits considérés, mais
également des frais de main-d’œuvre directe correspondant au nombre
d’heures consacrées directement par les ouvriers à la fabrication de ces
produits. Il s’agit aussi des charges indirectes qui peuvent être
raisonnablement rattachées à cette même élaboration : quote-part du salaire
des contremaîtres chargés de surveiller les ateliers, quote-part des frais
d’électricité, de loyer… Le plan comptable prévoit cependant des exceptions
quelque peu surprenantes puisqu’il exclut les frais indirects d’administration
générale (frais de secrétariat, de direction générale…), les frais de recherche-
développement et les frais financiers (intérêts des emprunts).

Les avances et acomptes versés sur commande

Ils constituent, comme les stocks ou les créances clients, des actifs circulants
car il s’agit d’avances versées par l’entreprise à des fournisseurs qui n’ont pas
encore livré. Le plan comptable ne les intègre cependant pas dans les
créances car elles ne donneront pas lieu à des rentrées d’argent, à moins que
les fournisseurs n’honorent pas les commandes qu’ils ont reçues.
Ils constituent, comme les stocks ou les créances clients, des actifs circulants
car il s’agit d’avances versées par l’entreprise à des fournisseurs qui n’ont pas
encore livré. Le plan comptable ne les intègre cependant pas dans les
créances car elles ne donneront pas lieu à des rentrées d’argent, à moins que
les fournisseurs n’honorent pas les commandes qu’ils ont reçues.

Capital souscrit, non appelé et capital souscrit, appelé non versé

Cela concerne les sociétés. Le créateur qui choisit le cadre juridique de la
société anonyme doit disposer d’un capital minimum de 37 000 €. Il peut
cependant se contenter d’en verser la moitié seulement à la création, les 50 %
restants étant libérés sur une période de 5 ans à compter de la date de
création.
Son bilan initial se présentera donc de la manière suivante :

À l’issue du premier exercice, la société appellera, par exemple, 1/5e du

capital non appelé soit 3 700 € et le bilan se présentera de la manière suivante
avant versement de ce montant par les actionnaires :
Après versement des 3 700 € au compte bancaire de l’entreprise, le bilan
deviendra :

Le plan comptable inscrit le capital non appelé dans le haut de l’actif car une
simple lecture du bilan ne permet pas d’en connaître les dates d’encaissement
(dans l’exercice ? dans plusieurs années ?). Les banques éliminent d’ailleurs
souvent les sommes correspondantes de leurs études financières d’autant
qu’elles n’ignorent pas que dans certaines sociétés de famille ces sommes ne
seront jamais libérées. En revanche, l’inscription en créances du capital
appelé non versé se justifie parfaitement puisqu’il s’agit d’une créance sur les
actionnaires, créance dont le versement est exigible à court terme.

Les charges constatées d’avance et les charges à répartir sur plusieurs

exercices
Ces deux postes, qui constituent les comptes de régularisation de l’actif, sont
curieusement séparés par une ligne réservée au total de l’actif circulant. Les
charges constatées d’avance, nous l’avons dit, trouvent naturellement leur
place dans ces actifs circulants puisqu’il s’agit de dépenses déjà
comptabilisées mais qui concernent l’exercice à venir (loyers, abonnements à
des revues, petites fournitures de bureau non consommées durant
l’exercice…).
Avant 2005, le poste charges à répartir sur plusieurs exercices permettait
d’amortir, d’étaler sur plusieurs exercices (5 ans au maximum), des frais de
démarrage d’usines, de lancement d’emprunts, d’acquisition
d’immobilisations (honoraires, frais d’actes, droits de mutation). En
application des normes dites IFRS, ces frais, selon leur nature, doivent être
maintenant ajoutés au montant des immobilisations ou portés en charges.
Seuls des frais d’émission d’emprunts peuvent apparaître en charges à
répartir.

Quelques informations complémentaires sur le passif

Le passif contient lui aussi des rubriques qui méritent quelques explications si
l’on veut éviter de décourager prématurément les créateurs qui désirent se
familiariser avec la comptabilité.

Les réserves
La réserve légale concerne les sociétés anonymes et les SARL qui sont tenues
de mettre en réserve chaque année 5 % de leurs bénéfices nets jusqu’à
concurrence d’un montant égal à 10 % du capital social (jusqu’à concurrence
de 1 850 € si ce capital est de 37 000 €).
Le solde de ces bénéfices, soit 95 % de leur montant, peut faire l’objet d’une
distribution aux actionnaires à moins qu’il ne soit conservé dans l’entreprise.
Il vient alors s’ajouter aux réserves statutaires (éventuellement prévues par
les statuts de l’entreprise) ou aux réserves facultatives. Ces réserves
facultatives peuvent être ultérieurement distribuées aux actionnaires (un cas
très rare) ou laissées telles quelles dans le bilan, à moins qu’elles ne soient
transformées en augmentation de capital.

Le report à nouveau
Si, durant un exercice, l’entreprise enregistre un résultat déficitaire, elle
inscrira ce résultat au passif avec le signe – dans la rubrique intitulée résultat
net de l’exercice. Ce déficit est ensuite transféré (toujours avec son signe –)
dans la rubrique report à nouveau5.
Supposons, par exemple, qu’une
société ait supporté un déficit de
CONSEIL 6 000 € durant l’année N – 1. Ce
Ce qui suit est un peu compliqué, ne vous déficit apparaîtra de la manière
découragez pas ! suivante :
Supposons maintenant que cette même société réalise un bénéfice avant
impôt de 20 000 € durant l’exercice N. L’impôt direct sera calculé sur la
différence entre le résultat de l’exercice et le report à nouveau, c’est-à-dire
sur 20 000 € – 6 000 € = 14 000 € en raison du report fiscal des déficits.
Si le taux d’imposition est de 33,33 %, l’impôt sera donc de 4 666 €6
(33,33 % de 14 000 €) et le résultat net de 20 000 € – 4 666 € = 15 334 €.

En fin d’exercice N le bilan avant

CONSEIL
répartition apparaîtra comme suit :
Compte tenu du déficit antérieur,
Si le tableau suivant n’est pas assez clair dans votre
esprit, reprenez à tête reposée, la rubrique du report à
l’entreprise ne pourra mettre en
nouveau avec un crayon et une feuille de papier. réserve ou distribuer que :
15 334 € – 6 000 € = 9 334 €.
Si cette somme est mise en réserve, le bilan après répartition se présentera
comme suit, après dotation de la réserve légale :

Le déficit constaté par une entreprise au titre d’un exercice peut être utilisé
pour réduire le bénéfice des 5 exercices suivants mais il peut être aussi utilisé
pour réduire le bénéfice de l’exercice précédent afin de réduire le montant de
son imposition. C’est le principe du « report en arrière » ou du carry-back. Le
montant de ce report en arrière est toutefois limité au montant du bénéfice de
cet exercice précédent et il ne peut excéder 1 million d’euros.

La situation nette
La situation nette est égale à la somme capital + réserves + report à nouveau
(après répartition du résultat). Cette somme diffère du total des capitaux
propres par la présence éventuelle de subventions et de provisions
réglementées. Ces subventions et provisions subiront tôt ou tard l’impôt sur
les bénéfices (voir compte de résultat), c’est pourquoi il conviendrait
logiquement d’en ajouter uniquement les 2/3 du montant à la situation nette
pour déterminer les capitaux propres et de considérer le tiers restant comme
des dettes fiscales potentielles. C’est d’ailleurs comme cela que procèdent la
plupart des financiers lorsqu’ils analysent un bilan.

Les subventions d’investissement

Quels sont les créateurs qui ne se sont pas préoccupés des primes et
subventions accordées par l’État ou par les conseils régionaux ? La plupart de
ces primes et subventions, et notamment les primes à l’aménagement du
territoire (PAT), sont fiscalement considérées comme des subventions
d’investissement. À ce titre, elles apparaissent au bilan dans les capitaux
propres. En réalité, comme les provisions réglementées, ces subventions
subiront tôt ou tard l’imposition car elles seront réintégrées en produits
exceptionnels au compte de résultat. Si l’entreprise est sous forme de société
(impôt de 33,33 % sur les bénéfices), on peut donc considérer ces
subventions comme des capitaux propres pour environ 66 % de leur montant
et comme un impôt différé pour le solde.
Le montant de subventions réintégré
chaque année en produits doit être au
CONSEIL moins égal au montant de
Leur comptabilisation est un peu compliquée… l’amortissement des biens qu’elles ont
Tenez bon ! permis de financer7.
Si la subvention a servi au
financement d’une machine amortissable en 5 ans, il conviendra chaque
année d’inscrire en produits exceptionnels 1/5e de la subvention et de réduire
du même montant, au passif, le poste subventions d’investissement.
Si la subvention a permis de financer de grosses réparations amortissables en
10 ans, il conviendra de porter en produits 1/10e de la subvention. Enfin, si
cette subvention a été consacrée à l’acquisition d’un bâtiment amortissable en
20 ans, il faudra chaque année comptabiliser en produits 1/20e de la
subvention.
Si la subvention est utilisée pour la création ou l’acquisition
d’immobilisations non amortissables, elle peut être rapportée par fractions
égales au résultat des années pendant lesquelles ces immobilisations sont
inaliénables aux termes du contrat accordant la subvention.
La plupart des aides publiques sont exclusivement réservées à des
investissements en matériels et machines, mais d’autres n’ont pas
d’affectation spécifique. Le créateur peut alors choisir, en fonction de
considérations fiscales, de les consacrer à des actifs amortissables plus ou
moins rapidement.
Affecter la subvention à un bien amortissable très vite, cela permettra peut-
être d’améliorer un résultat qui aurait été déficitaire en l’absence des produits
exceptionnels constitués par la réintégration de la subvention.
Affecter au contraire la subvention à une immobilisation amortissable sur une
longue période, cela revient à réduire chaque année l’imposition en l’étalant
sur une durée plus élevée. Notons que si le créateur oublie d’affecter une
subvention d’investissement, il perdra fiscalement la possibilité d’étaler dans
le temps la reprise de cette subvention en produits.

Les provisions pour risques et provisions pour charges

Désormais appelées « provisions », leur contenu sera détaillé dans l’analyse
du compte de résultat.

Les emprunts et dettes auprès des établissements de crédit

Le plan comptable, nous l’avons dit, ne distingue pas, dans le bilan, les dettes
bancaires à long terme ou moyen terme des dettes de trésorerie. Cependant,
un renvoi en bas de bilan précise quel est le montant de ces dettes bancaires
de trésorerie : concours bancaires courants (Dailly, escompte) et soldes
créditeurs de banque (soldes créditeurs pour le banquier mais débiteurs pour
l’entreprise car il s’agit notamment des découverts bancaires).

Les avances et acomptes reçus sur commandes en cours

Il s’agit d’avances reçues de clients que l’entreprise n’a pas encore livrés. Ces
dettes viendront par conséquent en déduction des créances clients, sauf si
l’entreprise n’honorait pas les commandes qu’elle a reçues.

Les dettes fiscales et sociales

Ce poste regroupe les impôts directs ou indirects dus à l’administration
fiscale (impôt sur les sociétés, TVA…), ainsi que les charges sociales non
encore acquittées à la date d’arrêtée du bilan.

Conclusion sur le bilan

Le bilan fournit une photographie de l’entreprise à la date de son élaboration
mais cette photographie est parfois incomplète. Par ailleurs, ce document ne
fournit pas d’informations sur l’origine du bénéfice ou de la perte réalisés.

Une photographie incomplète

La photographie de l’actif ne concerne en effet que le patrimoine de
l’entreprise, que les actifs sur lesquels elle possède des droits de propriété.
Elle ne concerne donc pas les biens en location durable (location d’un
immeuble) ou en crédit-bail (leasing) qui constituent pourtant des moyens
durables de production, au même titre que les biens en pleine propriété. De
même, la photographie du passif n’englobe pas les dettes qui
correspondraient à ces biens s’ils avaient été achetés par l’entreprise.
Si la valeur des biens loués ou financés par leasing est importante, il serait
intéressant d’en ajouter le montant à l’actif (et d’ajouter également au passif
les dettes qui devraient leur correspondre) afin d’obtenir un bilan
« économique et financier » qui irait ainsi au-delà d’un simple bilan
comptable et juridique.

Une absence d’informations sur l’origine des bénéfices ou des pertes

Le bilan ne précise pas si ces bénéfices ou ces pertes proviennent de
l’exploitation normale de l’affaire, s’ils résultent d’opérations financières ou
de faits exceptionnels. Aussi, tout dirigeant désireux d’obtenir ce type de
renseignement devra-t-il tenir une comptabilité dite comptabilité de gestion
afin de pouvoir dresser un tableau intitulé compte de résultat.

LE COMPTE DE RÉSULTAT
 Les charges et les produits
Le compte de résultat de l’exercice est un tableau qui regroupe l’ensemble
des produits et des charges d’une entreprise. La différence entre ces produits
et ces charges constitue le résultat, qui s’inscrit du côté des charges, s’il s’agit
d’un bénéfice, du côté des produits, s’il s’agit d’une perte. Ce type d’écriture,
qui peut choquer le bon sens, n’est qu’un procédé qui permet d’obtenir le
montant du résultat par soustraction des produits et des charges8.
Ces charges et produits sont ventilés en charges et produits d’exploitation
(afférents à l’exploitation « normale » de l’entreprise) charges et produits
financiers (résultant des opérations d’emprunts ou de prêts)9 et enfin, charges
et produits exceptionnels (pertes exceptionnelles dues à l’incendie d’un
bâtiment, un vol ou des amendes10 ; profits exceptionnels résultant par
exemple de la vente d’un immeuble à un prix supérieur à son prix
d’acquisition).

Figure 2.4 – Le compte de résultat regroupe

les charges et les produits
Les charges et produits d’exploitation permettent d’obtenir le résultat
d’exploitation. La somme du résultat d’exploitation et du résultat financier
fournit le résultat courant. La somme du résultat courant et du résultat
exceptionnel permet d’obtenir le résultat net (après déduction de l’impôt sur
le bénéfice).
 Figure 2.5 – Le compte de résultat regroupe
les charges et les produits

La présentation du compte de résultat

Comme pour le bilan, trois modes de présentation du compte de résultat sont
prévus par le plan comptable. Là encore il nous paraît préférable d’éviter la
facilité et d’utiliser d’emblée le système de base en laissant de côté le
système abrégé ou simplifié.
 Tableau 2.3 – Le compte de résultat

(a) Y compris droits de douane

(b) Stock initial moins stock final : montant de la variation en moins entre parenthèses ou
précédé du signe ( –)
(c) Y compris éventuellement dotations aux amortissements des charges à répartir
 Tableau 2.3 – Le compte de résultat (suite)

(a) À inscrire, le cas échéant, sur des lignes distinctes

(b) Stock final moins stock initial : montant de la variation en moins entre parenthèses ou
précédé du signe (–)

Informations complémentaires sur les produits

Le chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires d’une entreprise correspond aux ventes de marchandises
revendues en l’état sans transformation par les entreprises de négoce et aux
ventes de produits transformés pendant l’exercice par les entreprises de
fabrication. Ces ventes de produits finis figurent dans la rubrique production
vendue.

La production
La production d’une entreprise de transformation est en réalité constituée de
trois éléments :
– la production vendue ;
– la production stockée ;
– la production immobilisée.
La production immobilisée correspond à la valeur des produits fabriqués par
l’entreprise durant l’exercice pour sa propre utilisation, par exemple un
bâtiment de stockage fabriqué par une entreprise de construction, des
machines par une entreprise industrielle.
La production immobilisée est un poste « piège » dont l’intitulé peut prêter à
confusion. Il ne s’agit pas d’un stock, sinon il figurerait dans le compte
d’actif portant ce nom, mais d’une variation de stocks de produits semi-finis
(d’en-cours) et de produits finis durant l’exercice. Cette variation de stock
traduit l’augmentation des stocks de ces en-cours et produits finis. Elle
s’exprime par la différence entre le stock final et le stock initial.

Si, durant un exercice, une entreprise a travaillé uniquement pour accroître

ses stocks ou pour fabriquer ses propres immobilisations son chiffre
d’affaires sera nul et cela pourrait traduire la difficulté de trouver des clients.
Un diagnostic du compte de résultat devrait donc logiquement s’intéresser en
premier lieu au chiffre d’affaires de l’entreprise et à la structure de sa
production, si du moins ce diagnostic concerne une entreprise de fabrication.

Les subventions d’exploitation

C’est là une comptabilisation qui n’est pas évidente. Les subventions
d’exploitation reçues par l’entreprise ont pour but, comme leur nom
l’indique, de financer l’exploitation de celle-ci. Tel est notamment le cas des
primes régionales à la création d’entreprises (PRCE), des primes régionales à
l’emploi, des subventions accordées par les fonds régionaux d’aide au conseil
(FRAC) ou des subventions versées à une entreprise de bus pour le
ramassage scolaire. Ces subventions doivent être inscrites en produits pour la
totalité de leur montant l’année même de leur obtention. Elles subissent donc,
à la fin de cette même année, l’imposition sur les bénéfices (33,33 % s’il
s’agit d’une société).
Les subventions d’investissement, qui apparaissent au passif du bilan dans les
capitaux propres, ont un régime fiscal différent car elles ont pour vocation à
favoriser les investissements de l’entreprise. Les immobilisations (en
bâtiments, matériels) financées par ces subventions peuvent être amorties et
les amortissements peuvent être inscrits en charges fiscalement déductibles
alors que l’entreprise n’a pas financé elle-même les immobilisations
concernées. Pour corriger cette anomalie, une fraction des subventions
d’investissement doit être portée chaque année en produits exceptionnels au
compte de résultat. Cette fraction est calculée au prorata de la durée
d’amortissement des immobilisations financées par ces subventions. Si
celles-ci ont servi à financer une machine amortissable en 5 ans, il conviendra
chaque année d’inscrire en produits exceptionnels 1/5e de la subvention et de
réduire du même montant le poste subventions d’investissement au passif du
bilan.

Informations complémentaires sur les charges

L’impôt sur les bénéfices
La colonne des charges comporte une rubrique consacrée aux impôts sur les
bénéfices, rubrique qui ne concerne que les sociétés (SA ou SARL). La
comptabilisation de ces impôts permet d’obtenir un bénéfice net d’impôts
directs, ces impôts étant calculés sur la différence des produits et des charges
acceptées par le fisc en appliquant à cette différence un taux d’imposition qui,
nous l’avons dit, est de 33,33 %11.

Les variations de stocks

Dans les charges du compte de résultat deux postes risquent de donner
quelques maux de tête au créateur d’entreprise : il s’agit des postes variation
de stock de marchandises et variation de stock de matières premières. Il est
indispensable que le créateur en connaisse les modalités de calcul avant
d’élaborer son dossier financier car ce dernier devra tenir compte de ces
variations de stock, comme il tiendra compte de la production stockée dont
nous savons maintenant qu’elle représente une variation de stock de produits
semi-finis et de produits finis, variation de stock qui, elle, figure en produits
au compte de résultat.
Supposons que l’entreprise soit une
entreprise commerciale qui revende
CONSEIL des marchandises achetées en l’état et
Attention, c’est le poste « piège » le plus embêtant ! supposons qu’en début et en fin
Courage ! d’exercice les stocks soient nuls ou
qu’ils soient d’une valeur identique.
Le résultat s’obtiendra de la manière
suivante :

Si, en revanche, en fin d’année le stock final de marchandises est supérieur au

stock initial, l’excédent constituera un véritable accroissement de richesses,
qu’il faudra ajouter à la différence précédente pour obtenir le résultat.

Supposons maintenant que le créateur soit à la tête d’une entreprise

industrielle et qu’il achète des matières premières pour les transformer en
produits finis. Il se pourrait que tous ces produits finis ne soient pas vendus
durant l’exercice et que, par conséquent, le stock final de produits finis soit
supérieur au stock initial.
Le résultat s’exprimera alors par la relation suivante :

L’augmentation des stocks de produits finis, c’est-à-dire la différence stock

final – stock initial de produits finis, est inscrite dans la colonne des produits
du compte de résultat sous la rubrique production stockée.
En revanche, les variations de stocks concernant les achats de matières
premières ou de marchandises sont portées en charges or ces charges seront
retranchées des produits pour le calcul du résultat de l’exercice. On
commettrait donc une erreur si on exprimait les variations de stock de ces
matières premières ou marchandises par la différence stock final – stock
initial car les accroissements de stock viendraient alors augmenter les charges
et diminuer le résultat au lieu de l’augmenter. Pour éviter cela, une seule
solution :
exprimer les variations de stock de marchandises ou matières premières
figurant en charges par la différence :
stock initial – stock final
au lieu de l’exprimer par la différence :
stock final – stock initial

Exemple
Bien comprendre la variation des stocks
Une entreprise commerciale réalise durant un exercice les opérations suivantes :

Le stock ayant augmenté de 50 € (150 € – 100 €), le résultat est égal à :

(ventes – achats) + 50 € = (1 500 € – 500 €) + 50 € = 1 050 €.
Ce résultat peut s’exprimer de la manière suivante :

Résultat = 1 500 € – [500 € + (100 € – 150 €)]

Résultat = 1 500 € – (500 € – 50 €) = 1 500 € – 450 € = 1 050 €
Notons que l’augmentation de stock est venue accroître le résultat car elle a été
portée en diminution des charges. Si nous avions exprimé la variation de stock
par stock final – stock initial, notre résultat aurait été erroné car les 50 €
d’augmentation du stock auraient augmenté les charges au lieu de les diminuer.
Prenons maintenant l’exemple d’une entreprise industrielle qui transforme des
matières premières en produits finis et dont les données d’exploitation sont les
suivantes :
 Le résultat de cette entreprise est le suivant :

Résultat = [1 500 € + (350 € – 200 €)] – [500 € + (100 € – 150 €)]

Résultat = 1 650 € – 450 € = 1 200 €
Si l’impôt sur les bénéfices est de 33,33 % (400 €), le compte de résultat se
présentera de la manière suivante :

Charges Produits

Achats de matières premières 500 € Ventes de produits finis 1 500 €

Variation de stock de matières premières – 50 € Production stockée 150 €

(stock initial – stock final) (stock final – stock initial de produits
finis : (350 € – 200 €)
Impôt sur les bénéfices 400 €

Bénéfice (net d’impôt) 800 €

Total 1 650 € Total 1 650 €

Si les explications qui précèdent vous paraissent confuses, souvenez-vous

simplement que les variations de stock de marchandises ou matières
premières figurent en charges et qu’elles doivent s’exprimer par la différence
stock initial – stock final.
En revanche, nous l’avons dit, les variations de stock de produits finis ou
semi-finis figurent en production stockée, dans la colonne des produits, et
elles doivent s’exprimer par la différence stock final – stock initial.
Souvenez-vous également que les stocks (et par conséquent les variations de
stock) sont évalués à leur coût de production par l’un des trois procédés
autorisés par le plan comptable : procédé premier entré – premier sorti,
procédé du prix de revient moyen pondéré après chaque entrée ou du prix de
revient moyen pondéré calculé sur la durée moyenne de stockage… une
source supplémentaire de tracas pour le créateur d’entreprise !
Notons que, dans le compte de résultat, les charges et produits sont
enregistrés hors taxes (hors TVA) car la taxe sur la valeur ajoutée n’est pas
supportée par l’entreprise.
 Exemple
TVA
Supposons qu’une entreprise achète une marchandise au prix de 200 € hors TVA
et qu’elle la revende 336 € hors TVA. Au fournisseur elle paiera la TVA sur
200 € soit (si le taux de TVA est de 20,00 %). De son côté, elle
recevra du client la TVA sur le prix de vente de 336 € soit .

La différence entre cette TVA reçue et celle payée au fournisseur (soit

67,20 € – 40,00 €) doit être versée à l’administration fiscale. L’entreprise n’a
donc supporté aucune charge du fait de la taxe sur la valeur ajoutée

Les amortissements
Si un créateur achète des immobilisations (bâtiments, matériels et
outillages…), ces immobilisations lui permettront de faire fonctionner son
entreprise pendant plusieurs années. Il serait donc anormal de les
comptabiliser en charges d’exploitation l’année même de leur acquisition car
cela reviendrait à faire supporter financièrement la totalité du coût de ces
immobilisations par un seul exercice, une seule année. L’administration
fiscale verrait d’ailleurs d’un mauvais œil ce type de procédé qui
maximiserait les charges de l’exercice et réduirait par conséquent le résultat
imposable. En revanche, l’administration fiscale accepte que soit
comptabilisée chaque année en charges d’exploitation, une fraction du coût
d’achat de l’immobilisation qui correspond à son coût d’achat divisé par sa
durée d’utilisation. Ces charges sont des dotations aux amortissements.
L’amortissement comptable est donc censé compenser l’usure, la
dépréciation définitive de certaines immobilisations et permettre
éventuellement le remplacement de celles-ci12. Il ne se traduit pas par une
sortie d’argent mais par une simple écriture qui vient augmenter les charges.
Tout se passe comme si, en fin d’exercice, l’entreprise réglait une dépense
sans que la somme correspondante sorte de ses caisses ou de sa banque. Et
tout se passe comme si cette entreprise mettait de l’argent de côté pour
renouveler les immobilisations concernées par l’amortissement comptable.
Pour que les charges d’exploitation traduisent correctement le
fonctionnement normal de l’entreprise, celle-ci devrait, comme le prévoit le
plan comptable, comptabiliser des amortissements économiquement justifiés
correspondant à la dépréciation normale des immobilisations et calculés sur la
durée d’utilisation de ces dernières. Si on estime, par exemple, qu’une
machine sera hors service après 10 ans d’utilisation, il conviendrait de
l’amortir sur cette durée.
L’amortissement comptable venant diminuer le bénéfice comptable, certains
dirigeants seront tentés de réduire cet amortissement au strict minimum afin
de présenter un compte de résultat favorable à leur banquier. D’autres chefs
d’entreprise voudront, au contraire, l’augmenter au maximum pour
maximiser leurs charges afin de réduire le montant de l’impôt sur les
bénéfices. L’administration fiscale y met cependant le holà en imposant,
d’une part, des montants minimums d’amortissement13 et en considérant,
d’autre part, que ces amortissements doivent être comptabilisés « dans la
limite de ceux qui sont généralement admis d’après les usages de chaque
nature d’industrie, de commerce ou d’exploitation ». Si l’entreprise dépasse
ces limites, l’excédent doit être en principe réintégré dans le bénéfice
imposable.
Ces mêmes limites correspondent à l’amortissement dit linéaire calculé sur
20 ans s’il s’agit de bâtiments industriels ou 25 ans pour les immeubles à
usage de bureaux, sur 10 à 20 ans pour les agencements et installations, 7 à
10 ans pour le mobilier, 5 ans pour les brevets, 5 à 10 ans pour les machines
et l’outillage, 4 à 5 ans pour les voitures et pour les camions, 3 ans pour le
matériel informatique…
Les frais d’établissement sont généralement amortis entre 3 ans et 5 ans.
Enfin, les terrains et fonds de commerce ne peuvent être amortis car
l’administration considère qu’ils ne perdent pas de leur valeur avec le
temps14.
L’entreprise ne peut donc inscrire en charges fiscales15, chaque année plus de
1/5e de la valeur initiale d’un bien (soit 20 % de cette valeur) si
l’amortissement est linéaire sur 5 ans ; 1/10e (soit 10 %) si l’amortissement
est sur 10 ans ; 1/20e (soit 5 %) s’il s’agit d’un amortissement sur 20 ans16.
À l’issue de la cinquième année, une machine de 50 000 € amortissable sur
5 ans figurera donc au bilan de la manière suivante :

Actif Brut Amortissements et provisions Net

Immobilisations corporelles
50 000 50 000 0
Matériel et outillage
La colonne amortissements contient le montant cumulé des amortissements
pratiqués sur la machine depuis sa mise en œuvre.
Notons que les durées d’amortissement linéaire prévues par le fisc et les taux
correspondant sont des durées et taux indicatifs. En cas de vérification
fiscale, l’administration ne remet d’ailleurs pas en cause la durée
d’amortissement choisie par l’entreprise si une telle durée diffère de moins de
20 % (en plus ou en moins) de la durée indicative « fiscale », à condition que
cette durée choisie soit proche des usages de la profession.
Rappelons surtout que la durée d’amortissement adoptée par le chef
d’entreprise doit être celle qui correspond à la durée d’utilisation des
immobilisations concernées. Rien n’empêche donc ce chef d’entreprise de
choisir, pour telle ou telle immobilisation, une durée d’amortissement plus
courte, mais il s’expose alors à une « réintégration ».
La plupart des PME françaises appliquent cependant les durées indiquées par
le fisc d’autant que, pour favoriser l’investissement, l’administration autorise
la plupart des entreprises industrielles et commerciales à pratiquer, sur une
majorité de biens d’équipement achetés neufs, un amortissement dit
dégressif. Cet amortissement se rapproche souvent de la dépréciation
effective des immobilisations et ce procédé permet de majorer les premières
annuités d’amortissement au détriment des suivantes.
L’amortissement dégressif pratiqué est égal à l’amortissement linéaire
multiplié par un certain coefficient qui est de 2,25 si la durée
d’amortissement est supérieure à 6 ans, 1,75 si elle est de 5 ou 6 ans, 1,25
lorsqu’elle est de 3 ou 4 ans. Ces amortissements dégressifs sont, chaque
année, calculés sur la valeur résiduelle de l’immobilisation à la fin de l’année
précédente.

Les provisions pour dépréciation

Il s’agit notamment de provisions pour dépréciation (appelées désormais
« dépréciations ») :
– d’immobilisations incorporelles : provisions pour dépréciation de
marques, de fonds de commerce, de logiciels ;
– d’immobilisations corporelles : provisions pour dépréciation d’un
terrain ;
– d’immobilisations financières : provisions pour dépréciation de titres
 de participation ;
– de stocks : provisions constituées pour compenser la dépréciation de
stocks de matières premières, de marchandises, de produits semi-
finis ou de produits finis trop vieux ou dépréciés ;
– de créances clients : provisions destinées à compenser la défaillance
prévue de certains clients dont on craint qu’ils ne s’acquittent pas de
leur dette.
Les provisions d’un exercice pourront être déduites du bénéfice imposable de
cet exercice mais, si l’événement prévu ne se produit pas, elles seront reprises
en produits d’exploitation dans la rubrique reprises sur provisions (et
amortissements) transfert de charges.
Comme pour les amortissements constitués durant l’exercice, les provisions
pour dépréciation viendront, au bilan, s’ajouter à celles antérieurement
constituées dans la colonne intitulée amortissements et provisions à déduire
(voir figure 2.6).
Rappelons que les chiffres de la colonne amortissements et provisions sont
retranchés des montants bruts (montants d’acquisition) pour permettre
l’obtention des montants nets c’est-à-dire des valeurs d’actif censées
correspondre aux valeurs actuelles réelles17.

Figure 2.6 – La comptabilisation des amortissements au compte

de résultat et au bilan
 Les provisions pour risques et charges
Il existe une autre catégorie de provisions qui ne concernent pas directement
les éléments d’actif et ne viennent donc pas s’inscrire dans la colonne
amortissements et provisions. Il s’agit de provisions « destinées à couvrir des
risques ou des charges que des événements survenus ou en cours rendent
probables, nettement précisés quant à leur objet, mais dont la réalisation est
incertaine »18. Ces provisions pour risques et charges peuvent concerner des
opérations d’exploitation, des opérations financières ou des événements
exceptionnels, c’est pourquoi elles sont éclatées entre les trois grandes
rubriques de charges du compte de résultat. On trouvera par exemple, dans
les charges d’exploitation, des provisions pour charges sociales et fiscales sur
congés à payer, des provisions pour compléments de retraite constitués au
profit du personnel. On y trouvera également des provisions pour risques
destinées à couvrir les conséquences financières des défaillances éventuelles
de machines vendues par l’entreprise avec un contrat de garantie de plusieurs
mois, voire plusieurs années. On y trouvera peut-être aussi des provisions
pour litiges avec des tiers.
Les provisions pour risques et charges ne correspondent pas à une diminution
de valeur d’éléments figurant à l’actif du bilan. Elles ne viennent donc pas,
nous l’avons dit, s’inscrire dans la colonne réservée aux amortissements et
provisions à déduire. Elles sont regroupées au passif sur l’une des deux
lignes intitulées provisions pour risques – provisions pour charges19.
Ces deux lignes apparaissent entre les capitaux propres et les dettes car elles
représentent des dettes probables mais, si les événements qui ont donné lieu à
la constitution de ces provisions ne se produisent pas, elles pourront être
assimilées pour partie à des capitaux propres et pour partie à un impôt sur les
bénéfices. Elles devront être en effet réintroduites en produits dans la
rubrique reprises sur provisions (et amortissements) transfert de charges et
elles subiront de ce fait l’imposition sur les bénéfices.

Une remarque sur les autres approvisionnements et les autres achats

et charges externes
Le compte de résultat du système de base présente un inconvénient, il ne
fournit pas suffisamment d’informations sur deux postes :
– le poste achats de matières premières et autres approvisionnements ;
– le poste autres achats et charges externes.
Ces deux rubriques recouvrent un ensemble de charges qu’un créateur
souhaitera certainement dissocier pour améliorer la précision de ses comptes
de résultat prévisionnels. Il nous paraît en effet judicieux d’effectuer une telle
dissociation et de proposer au futur dirigeant une présentation du compte de
résultat quelque peu différente de celle prévue par le système de base (voir
tableau 2-4. ci-après).
Dans cette nouvelle présentation, les deux postes évoqués ont été éclatés de la
manière suivante (voir figure 2.7) :

Figure 2.7 – Éclater deux postes de charges

Dans la rubrique des autres approvisionnements, notons la présence du poste
variation de stock. Ce poste peut concerner aussi bien les approvisionnements
que les matières premières. Il se peut en effet que l’entreprise constitue à son
usage personnel des stocks de combustible, de produits d’entretien, de
fournitures de bureau ou d’emballages. Dans le système de base, les achats
donnant lieu à de tels stockages ont été intitulés autres approvisionnements
alors que les achats ne donnant pas lieu à constitution de stocks ont été
inscrits séparément en autres achats.
Tableau 2.4 – Le compte de résultat de l’exercice
Présentation adaptée aux besoins du créateur
 L’ANNEXE
Le plan comptable français exige des entreprises qu’elles produisent, avec
leur bilan et leur compte de résultat, une annexe qui doit fournir « toute
information susceptible d’influencer le jugement que les destinataires des
documents peuvent porter sur le patrimoine, la situation financière et les
résultats de l’exercice »20.
Le contenu de cette annexe est en partie normalisé et en partie laissé à
l’initiative de l’entreprise qui doit cependant y faire figurer les
renseignements ayant une importance significative par rapport à ceux donnés
par le bilan et le compte de résultat.
Ces renseignements peuvent concerner le mode de calcul des amortissements
(présence éventuelle d’amortissements dégressifs), l’état des provisions, les
échéances des créances et des dettes à la clôture de l’exercice, les méthodes
d’évaluation des stocks (FIFO ou coût moyen pondéré), la nature des charges
à payer et des produits à recevoir, la répartition du montant global de l’impôt
sur les bénéfices entre le résultat courant et le résultat exceptionnel, le
montant des engagements en crédit-bail…
 Certains des renseignements qui
précèdent devront être portés dans des
CONSEIL
tableaux proposés par le plan
L’élaboration de l’annexe peut prendre du temps comptable et figurant dans les liasses
mais elle permet de disposer d’informations
précieuses, même lorsque l’entreprise concernée est
fiscales. Tel est notamment le cas des
une petite entreprise récemment créée. tableaux concernant l’amortissement,
les provisions, les créances et les
dettes ou l’affectation du résultat.

LA TENUE DE VOTRE COMPTABILITÉ

La comptabilité d’une entreprise française doit respecter un certain nombre
de principes imposés par l’administration fiscale et elle doit déboucher sur la
réalisation d’un certain nombre de documents obligatoires. Le créateur n’a
pas l’obligation de tenir lui-même ces documents mais s’il confie la
comptabilité à un comptable ou un expert-comptable extérieur il doit
clairement préciser à ce dernier ce qu’il attend de lui.
Si vous désirez tenir vous-même votre comptabilité dans les règles de l’art,
vous pourrez utiliser un logiciel de comptabilité « mais il convient
absolument de choisir un logiciel connu et officiel et d’en effectuer
régulièrement la mise à jour car en cas de contrôle fiscal vous devrez être en
mesure de fournir un fichier des écritures comptables (FEC) de la période
contrôlée, à défaut, vous pourriez subir une lourde sanction financière. »21

Quels sont les registres à tenir ?

Si vous créez une entreprise en adoptant le statut d’auto-entrepreneur, vos
obligations légales sont limitées à la tenue d’une simple comptabilité de
caisse sous la forme de deux registres : un registre dans lequel vous
enregistrerez chaque jour les recettes comme suit :

Référence pièce
Date Client Nature Montant Mode encaissement
justificative

et, si l’activité est une activité de ventes de marchandises, de denrée, d’objets

ou de prestations d’hébergement, il conviendra aussi d’effectuer, comme suit,
un récapitulatif annuel des achats.
 Référence pièce Mode de
Date Fournisseur Nature Montant
justificative paiement

Mieux vaut toutefois enregistrer chaque jour vos dépenses afin de connaître
en permanence votre situation de trésorerie.
Ce qui précède ne peut être qualifié de véritable comptabilité mais le statut
d’auto-entrepreneur est réservé aux entreprises réalisant un faible chiffre
d’affaires.
Pour les autres entreprises, un seul document a été rendu obligatoire par le
code du commerce : c’est le journal, livre sur lequel l’entreprise enregistre
chronologiquement (en principe au jour le jour), toutes ses opérations
comptables, en précisant, pour chacune d’elles, le compte débité et le compte
crédité22.
Le journal doit être coté (pages numérotées), conservé pendant dix ans, et
paraphé par le greffe du tribunal de commerce, un juge d’instance, un maire
ou son adjoint. Ce document, que l’on peut trouver en papeterie, est rempli de
la manière suivante :

Figure 2.8 – Le journal

Le compte à débiter est inscrit à gauche et le compte à créditer à droite.
L’opération donnée à titre d’exemple concerne un achat de marchandises de
12 000 € réglé par chèque. Le compte débité est le compte achats de
marchandises (compte de charge), et le compte crédité le compte banque (ce
compte banque est diminué de la sortie d’argent et cette diminution est notée
en crédit car il s’agit d’un compte d’actif).
Dans la pratique, les comptables utilisent surtout l’un des deux procédés
suivants pour tenir leurs écritures : le procédé classique ou le système
centralisateur.
Le procédé classique consiste à tenir d’abord le journal comme nous venons
de l’indiquer. Ce journal regroupe toutes les écritures sans les ventiler par
comptes. Il ne permet donc pas de connaître le total de chacun de ces comptes
en fin d’exercice, c’est pourquoi on reporte journellement chaque écriture du
journal dans un second document, le grand livre, qui contient autant de
rubriques que l’on veut tenir de comptes différents. En fin d’année il suffit de
calculer le solde de chaque compte pour dresser le bilan et le compte de
résultat.
Notons que pour faciliter cette opération, les comptables établissent
généralement des balances mensuelles qui regroupent les totaux débiteurs ou
créditeurs de chaque compte ainsi que les soldes (débiteurs ou créditeurs) de
ces mêmes comptes. Dans la balance, on place souvent en tête les comptes
d’actifs suivis des comptes de passif, les comptes de charges puis les comptes
de produits (voir tableau 2.5).
Le procédé comptable classique se présente donc schématiquement de la
manière suivante :

Figure 2.9 – Le système comptable classique

Tableau 2.5 – La balance23

Nature des Totaux Soldes

comptes Débits Crédits Débiteurs Créditeurs

Comptes Terrains … … … …
d’actif Constructions … … … …
Matériels
…
…

Comptes Capital … … … …
de passif Emprunts à … … … …
 long terme
…
…

Comptes Charges … … … …
de d’exploitation … … … …
charges Achats de … … … …
marchandises
…
…
…

Charges
financières
Intérêts des
emprunts
Autres charges
financières

Charges … … … …
exceptionnelles … … … …
… … … … …
…
…

Comptes Produits … … … …
de d’exploitation … … … …
produits Ventes de … … … …
marchandises
…
…
…

Produits … … … …
financiers … … … …
Produits … … … …
exceptionnels
…
…
…
Total

Totaux égaux Totaux égaux

Le système classique est malheureusement peu adapté aux préoccupations
d’un créateur désireux d’éviter des erreurs dans l’identification des comptes à
débiter et à créditer. Même si ce créateur assimile rapidement la technique, il
doit fournir un effort de réflexion et la tenue journalière d’une comptabilité
constitue pour lui une contrainte difficilement conciliable avec un horaire par
ailleurs surchargé.
Il est donc préférable d’adopter un autre système, le système centralisateur,
qui donne la possibilité de confier au comptable interne ou externe le soin de
remplir le journal et le grand livre.
Le Code de commerce accepte en effet qu’un journal légal puisse regrouper
mensuellement (et non journellement) les totaux des différents comptes. Pour
obtenir ces totaux, il suffit de tenir des journaux auxiliaires dont la
présentation très simple limite les risques d’erreurs car elle évite de se poser
continuellement la question de savoir si telle ou telle opération doit être
portée en débit ou en crédit.
Les totaux de ces journaux sont mensuellement reportés dans le journal légal
et dans le grand livre.

Figure 2.10 – Le système centralisateur

La nature et le nombre des journaux auxiliaires à tenir par une entreprise
dépendent du mode de règlement de ses dépenses et de ses recettes. Si ces
dépenses et recettes sont effectuées au comptant, le dirigeant peut se
contenter d’ouvrir :
– un journal auxiliaire de caisse ou un journal de caisse recettes et un
journal de caisse dépenses ;
– un journal auxiliaire de banque ou un journal de banque débits et un
 journal de banque crédits.
Si certaines dépenses et recettes font l’objet de paiements à terme, il convient
d’ouvrir des journaux auxiliaires supplémentaires :
– un journal auxiliaire des achats à crédit ;
– un journal auxiliaire des ventes à crédit ;
– un journal auxiliaire des effets à recevoir (si certaines ventes sont
réglées par traites par les clients) ;
– un journal auxiliaire des effets à payer (si l’entreprise paie certaines
dépenses par traites) ;
– un journal auxiliaire des opérations diverses, journal réservé aux
écritures qui ne trouveraient pas leur place dans les journaux cités
précédemment. .
Pour mieux suivre la situation de chacun des clients et fournisseurs qui
règlent comptant, ou qui sont payés à terme, les journaux auxiliaires des
ventes à crédit et des achats à crédit sont fréquemment complétés par des
grands livres auxiliaires, clients et fournisseurs souvent tenus sur des fiches,
chacune d’elles étant affectée à un client ou à un fournisseur différent.
Tableau 2.6 – Grand livre auxiliaire des clients
Client Dupont

Compte jouant Mouvements

Date Réf. Libellé en Solde
contrepartie Débit Crédit débiteur

Règlement par
8 500,00
5/2/2015 caisse facture N 53 2 500,00
6 000,00
° D 162.

Avant l’apparition des logiciels de comptabilité, les journaux auxiliaires de

caisse ou de banque se présentaient généralement sous la forme de registres
de format 24 × 31 cm qui comportaient un nombre de colonnes suffisamment
important pour que chaque opération de caisse ou de banque puisse être
inscrite à la fois dans la colonne caisse ou banque, et dans une colonne
réservée à l’un des comptes concernés par cette opération de caisse ou de
banque. Chaque opération ne donnait donc lieu qu’à une seule ligne
d’écriture et, comme la quasi-totalité des comptes ne fonctionnent qu’en débit
(c’est le cas par exemple des comptes de charges), ou qu’en crédit (cas des
ventes), il était inutile d’affecter deux colonnes à chaque compte. Ainsi les
registres s’en trouvaient allégés. La plupart des journaux auxiliaires vendus
dans le commerce comportaient 30 colonnes, on pouvait donc leur affecter
par exemple les comptes suivants :

Désormais, les logiciels de comptabilité permettent d’informatiser les

registres précédemment cités et ils facilitent beaucoup la tâche du dirigeant.
Mais une question reste posée : devez-vous tenir vous-même votre
comptabilité ?

Faut-il tenir vous-même votre comptabilité ?

De nombreux dirigeants ne voient dans la comptabilité qu’un simple outil
destiné à tromper le fisc. Ils abandonnent donc la tenue de cette comptabilité
aux comptables auxquels ils ne demandent qu’une chose : réduire au
maximum leurs impôts. Ils oublient que la comptabilité est le seul moyen de
suivre les dépenses, de connaître les résultats et de mettre en place des
tableaux de bord ou des indicateurs qui leur permettront à tout moment de
savoir où ils en sont et où ils vont.
Nous savons déjà que le compte de résultat permet au dirigeant d’étudier les
charges et produits de son entreprise et de connaître l’origine de ses bénéfices
ou de ses pertes. Il permet aussi de calculer des soldes intermédiaires de
gestion qui constituent des outils fort utiles pour suivre la rentabilité à
condition de connaître les limites de ces outils.
Grâce au compte de résultat, il est également possible de calculer le niveau de
chiffre d’affaires à partir duquel une entreprise commence à gagner de
l’argent. Ce chiffre d’affaires correspond au « point mort » ou seuil de
rentabilité.
La meilleure manière de ne pas
« dépenser sans compter » et de ne pas
CONSEIL se réveiller un beau matin en
 constatant qu’on ne peut plus « joindre
Si le compte de résultat fournit au dirigeant des
indicateurs de rentabilité, le bilan est indispensable à
les deux bouts », c’est d’être « près de
l’analyse de la structure financière de l’entreprise.
ses sous » et de suivre attentivement
l’utilisation de son argent. Bien des
chefs d’entreprises ne font pas cet effort parce qu’ils ont peur d’une technique
qui leur paraît sophistiquée. Or, le meilleur procédé pour la démystifier, c’est
encore de la pratiquer, du moins pendant la première année d’activité. La
tenue des journaux auxiliaires par les créateurs pendant quelques mois
constituerait pour eux un bon apprentissage des notions comptables
développées dans ce chapitre.
Cependant, même s’ils possèdent déjà une formation en comptabilité, ces
créateurs ne peuvent pas connaître tous les aspects de cette discipline. D’autre
part, ils n’auront pas suffisamment de temps pour suivre la législation
juridique et fiscale, aussi devront-ils, malgré tout, faire appel tôt ou tard à un
spécialiste extérieur, ne serait-ce que pour faire vérifier leurs écritures et pour
établir, en fin d’exercice, les documents réclamés par le fisc : le bilan, le
compte de résultat et l’annexe qui doit les accompagner.

Que demander au comptable ou à l’expert-

comptable extérieur ?
Le choix d’un comptable ou d’un expert-comptable extérieur est un choix
stratégique car il ne servirait à rien qu’un patron s’épuise au travail pour
gagner quelques centaines d’euros si, par négligence, ou par méconnaissance
de la réglementation, son comptable lui en faisait perdre plusieurs dizaines de
milliers.
Certains experts-comptables débordés
n’accordent pas suffisamment de
CONSEIL temps à leurs clients pour leur
Pour choisir un spécialiste, il convient d’accorder commenter leurs bilans et leurs
une importance plus grande aux compétences et à la comptes de résultat. Il faut les fuir car
disponibilité de la personne qu’à la notoriété de son
cabinet. ils seront aussi trop occupés lorsqu’on
aura besoin d’eux pour obtenir des
renseignements juridiques, fiscaux ou
financiers. Il peut donc être parfois judicieux de choisir un expert-comptable
débutant, mais il faudra lui rappeler chaque année qu’on attend de lui un
contrôle rigoureux du dossier, ainsi qu’une discussion sérieuse sur l’exercice
écoulé.
S’il ne respecte pas ses engagements, mieux vaudra le quitter sans hésiter. Si,
en revanche, il donne toute satisfaction, il faudra se garder tout de même de
trop se reposer sur lui. De nombreux dirigeants ont rencontré des difficultés
parce qu’ils se sentaient libérés par la présence d’un bon spécialiste et qu’ils
s’étaient progressivement détachés de leur comptabilité24.
Même si vous ne tenez pas vous-même votre comptabilité et même si votre
entreprise est très petite, il est indispensable que vous utilisiez quelques outils
de gestion financière qui vous permettront notamment de suivre la rentabilité
de cette entreprise et d’éviter que sa structure financière ne soit déséquilibrée.

LA RENTABILITÉ DE VOTRE ENTREPRISE :

MOTEUR DE SA CROISSANCE
C’est votre compte de résultat qui va vous permettre de suivre la rentabilité
de votre entreprise et c’est l’analyse de votre bilan qui vous indiquera si votre
structure financière est équilibrée et si vous éviterez ainsi la cessation des
paiements tant redoutée des créateurs d’entreprise.
Nous savons déjà que le compte de résultat permet au dirigeant d’étudier les
charges et produits d’une entreprise et de connaître l’origine de ses bénéfices
ou de ses pertes.
Grâce au compte de résultat il est également possible de proposer au chef
d’entreprise des ratios de rentabilité, de calculer des soldes intermédiaires de
gestion qui constituent des outils fort utiles pour suivre cette rentabilité et
déterminer quel est le niveau de chiffre d’affaires à partir duquel une
entreprise commence à gagner de l’argent. Ce seuil de rentabilité est
également appelé le « point mort ».

Les ratios de rentabilité de l’entreprise

Ami lecteur, nous pénétrons ensemble dans un domaine qui utilise beaucoup
de termes qui vous paraîtront sophistiqués. Ne vous découragez pas. Essayez
simplement de comprendre l’utilité de chaque solde intermédiaire de gestion.
Sachez que ces soldes sont couramment utilisés par les banquiers, les
comptables et par l’administration fiscale. Inutile de retenir par cœur leur
contenu détaillé. Le tableau récapitulatif 2.8 que vous trouverez plus loin
vous le rappellera lorsque vous les aurez oubliés.
 La rentabilité commerciale est
CONSEIL souvent exprimée par la marge
commerciale que nous développerons
L’important, c’est de se souvenir que la rentabilité
d’une entreprise peut s’apprécier dans une optique
dans la rubrique suivante. Cette marge
commerciale, économique ou financière. commerciale peut être exprimée en
valeur absolue ou en pourcentage du
montant des ventes.
Elle est un bon indicateur de rentabilité pour les seules entreprises qui
revendent des marchandises ou des produits qui ne subissent aucune
transformation mais les autres entreprises peuvent traduire cette rentabilité
par le ratio de résultat net25 :
Les financiers préfèrent cependant comparer le bénéfice net au total de l’actif.
Ils parlent alors de rentabilité économique ou de rentabilité des capitaux
investis. De leur côté, les dirigeants souhaitent plutôt connaître la rentabilité
des capitaux qu’ils ont eux-mêmes engagés dans leur affaire (capitaux
propres). On parle dans ce cas de rentabilité financière.

Notons que les dirigeants devraient aussi comparer leur bénéfice avant
charges financières au montant de ces charges financières. Le banquier
hésitera en effet à augmenter ses concours si ces charges financières
représentent un pourcentage excessif du chiffre d’affaires26.
Le bénéfice net étant sensible aux manipulations fiscales, les banquiers
utilisent un autre concept, celui de cash-flow ou de capacité
d’autofinancement :

La rentabilité peut alors s’exprimer par les ratios suivants :

La notion de cash flow, ou de capacité d’autofinancement, est une notion
importante pour un patron d’entreprise car elle lui indique quelles sont les
sommes dont il peut disposer pour financer ses investissements. Ces sommes
correspondent en effet aux bénéfices réalisés par l’entreprise mais aussi aux
amortissements comptables puisque ces derniers ne donnent pas lieu à des
sorties d’argent dans la mesure où ils sont destinés simplement à compenser
la dépréciation des immobilisations et à permettre, par conséquent, leur
renouvellement27.
La capacité d’autofinancement doit être distinguée de l’autofinancement car
si une partie des bénéfices est distribuée aux actionnaires cet autofinancement
sera égal à :

La capacité d’autofinancement et l’autofinancement peuvent être calculés à

partir des bénéfices nets et des amortissements mais également à partir de
l’excédent brut d’exploitation.
Remarque : le terme cash flow (flux de liquidités) fait référence à la
différence (encaissements – décaissements) de la période alors que la CAF ne
tient pas compte des dates de ces encaissements/décaissements. La CAF et le
cash flow ont des significations généralement voisines mais non synonymes.

Le calcule de la capacité d’autofinancement

La capacité d’autofinancement peut donc se calculer de deux manières :

Formulation 1 Formulation 2
Capacité d’autofinancement = Capacité d’autofinancement =
Excédent brut d’exploitation Résultat net
+ Autres produits (d’exploitation) (compte + Dotation aux amortissements et provisions
75) (compte 68)
– Autres charges (d’exploitation) (compte 65) – Reprises sur amortissements et provisions
+ Produits financiers (compte 76) (compte 78)
– Charges financières (compte 66) – Produit des cessions des éléments d’actif
+ Produits exceptionnels (compte 77 sauf (compte 775)
775) + Valeur comptable nette des éléments d’actif
 – Charges exceptionnelles (compte 67 sauf cédés (compte 675)
675) Cette deuxième méthode est plus rapide mais
– Participation des salariés aux fruits moins orthodoxe que la précédente.
de l’expansion
– Impôts sur les bénéfices (compte 695)

Les soldes intermédiaires de gestion du créateur

Le compte de résultat permet de calculer un certain nombre de soldes
intermédiaires qui alourdissent, certes, le jargon financier mais dont il vaut
mieux connaître le contenu car ils sont fréquemment utilisés par le banquier
et parce qu’ils constituent autant d’indicateurs pour suivre la rentabilité d’une
entreprise. Il s’agit :
– de la marge commerciale ;
– de la valeur ajoutée ;
– de l’excédent brut d’exploitation (EBE) ;
– du résultat d’exploitation ;
– du résultat courant avant impôt ;
– du résultat de l’exercice.

La marge commerciale
La marge commerciale est un indicateur utilisé notamment par les entreprises
qui revendent en l’état des marchandises ou des biens qu’elles achètent sans
leur faire subir ensuite de transformations. Il s’agit donc des entreprises
commerciales ou des entreprises industrielles qui possèdent une branche
négoce.

Le calcul de la marge commerciale

La marge commerciale (appelée parfois à tort marge brute) est égale à la
différence entre les ventes (hors taxes) de marchandises et le coût d’achat
(hors taxes) de ces marchandises (la marge brute est la simple différence prix
de vente – prix d’achat).

Pour calculer le coût d’achat des marchandises vendues il convient d’ajouter

aux achats de ces marchandises :
– les frais accessoires d’achat tels que transports, manutention ou
stockage, commissions, assurances… Rappelons que ces frais
accessoires sont souvent exprimés par un pourcentage du prix
d’achat, (par exemple 6 %), pourcentage que l’on obtient en
comparant, pour l’exercice précédent, le montant global effectif de
ces frais au montant total effectif des achats de ce même exercice ;
– les variations de stocks de marchandises (stock initial – stock final).
Les achats et variations de stocks figurent sur les deux premières lignes de
charges du compte de résultat (voir tableau 2.8).

Figure 2.11 – La marge commerciale

La marge commerciale, un instrument d’analyse

La marge commerciale constitue le principal indicateur de rentabilité des
entreprises commerciales car elle est relativement stable au sein d’une même
branche et parce qu’elle permet ainsi des comparaisons intéressantes.
Cette marge commerciale est souvent exprimée en valeur relative par le
rapport suivant :

Exemple
 La marge commerciale

On exprime le plus souvent la marge commerciale en pourcentages. Il suffit pour

cela de multiplier par cent le rapport précédent. Ainsi, dans l’exemple ci-dessus,
la marge commerciale serait de :
× 100 = 32 % soit 32 % du montant des ventes hors taxes.

Il est également possible de calculer la marge sur un seul article.

Supposons, par exemple, qu’un bien dont le coût d’achat est 10 € soit revendu
15 €, sa marge commerciale en valeur absolue sera de 15 € – 10 € = 5 € et en
valeur relative par rapport au prix de vente :

× 100 = 33,33 %

Figure 2.12 – La marge sur un article

Notons que certains chefs d’entreprise préfèrent exprimer leur marge

commerciale en fonction du coût d’achat.
Dans l’exemple précédent, cette marge serait de × 100 = 50 %.
La formule à mettre en œuvre pour déterminer la marge X qu’il convient
d’appliquer au coût d’achat pour obtenir la marge Y donnée sur prix de vente
est très simple28.
Marge X (sur prix d’achat) =

Si l’on veut par exemple obtenir une marge de 30 % sur prix de vente, il
faudra appliquer une marge de × 100 = 42,9 % sur le coût d’achat.
Tableau 2.7 – Table de correspondance (en %)

Marge sur PV Marge sur PA Marge sur PV Marge sur PA

10 11,11 36 56,25

15 17,64 38 61,29

20 25,00 40 66,67

22 28,21 42 72,41

24 31,58 44 78,57

26 34,14 46 85,19

28 38,89 48 92,31

30 42,86 50 100,00

32 47,06

33,33 50,00

34 51,52

La valeur ajoutée
La valeur ajoutée constitue également un outil précieux pour suivre la
rentabilité des entreprises commerciales mais également celle des entreprises
industrielles.
Elle exprime la différence entre ce que ces entreprises produisent et ce
qu’elles consomment comme biens et services acquis à l’extérieur.

Le calcul de la valeur ajoutée dans une entreprise commerciale

Une entreprise commerciale achète à l’extérieur des marchandises, mais aussi
ce que le plan comptable regroupe dans deux rubriques :
 – autres approvisionnements ;
– autres achats et charges externes.
Ces deux rubriques rassemblent, nous le savons, les dépenses suivantes :
• Autres approvisionnements :
– eau, gaz, électricité ;
– produits d’entretien ;
– fournitures de bureau ;
– petit outillage ;
– emballages ;
– variation éventuelle de stock de ceux des produits précédents
qui font l’objet de stockage.
• Autres achats et charges externes (il s’agit notamment des services
suivants) :
– Loyers ;
– entretien, réparations ;
– primes d’assurance ;
– honoraires ;
– publicité ;
– transports et déplacements ;
– courrier.

Figure 2.13 – La valeur ajoutée d’une entreprise commerciale

Le calcul de la valeur ajoutée dans les entreprises industrielles

L’entreprise industrielle qui ne possède pas de branche négoce n’achète pas
de marchandises revendues en l’état mais des matières premières auxquelles
elle fait subir des transformations. Elle ne peut donc pas calculer une marge
commerciale et ses achats de biens et services comprennent des matières
premières et autres approvisionnements, d’une part, des autres achats et
charges externes, d’autre part. Comme pour les entreprises commerciales, les
achats de matières premières et les autres approvisionnements doivent être
corrigés des éventuelles variations de stock.
L’entreprise industrielle transforme tous les éléments acquis à l’extérieur en
biens et services qu’elle vend mais également qu’elle peut stocker ou
conserver pour elle-même (immeubles ou machines construits par l’entreprise
pour elle-même). Comme signalé précédemment ces différents éléments
figurent en produits au compte de résultat dans les rubriques production
vendue, production stockée, production immobilisée.

Figure 2.14 – La valeur ajoutée d’une entreprise industrielle

La valeur ajoutée est donc égale à la différence suivante29 (voir tableaux 2.7
et 2.8)

Le calcul de la valeur ajoutée dans une entreprise industrielle ayant

une branche négoce
Ce type d’entreprise ne peut calculer une marge commerciale que sur les
seuls produits ou services qu’elle revend en l’état sans leur faire subir de
transformations.
La valeur ajoutée pour l’ensemble de ses activités peut donc être matérialisée
par le schéma suivant :
 Figure 2.15 – La valeur ajoutée d’une entreprise industrielle
ayant une branche négoce
Notons que la valeur ajoutée est calculée avant frais de personnel or certaines
entreprises font appel à du personnel intérimaire et ces frais d’intérim
figurent dans le poste autres charges externes. Ils viennent par conséquent
diminuer artificiellement la valeur ajoutée. Il conviendrait donc d’ajouter les
charges d’intérim à cette valeur ajoutée pour éviter que l’analyse de cette
dernière ne soit faussée.
De même, certaines entreprises, notamment du bâtiment, sous-traitent une
partie de leur production. Un pourcentage non négligeable de ces frais de
sous-traitance correspond, le plus souvent, à des frais de personnel qui
auraient été supportés par ces entreprises si elles avaient assuré elles-mêmes
les fabrications sous-traitées. Or les charges de sous-traitance sont, elles
aussi, intégrées dans le poste autres charges externes, poste qui entre dans le
calcul de la valeur ajoutée. L’analyse de cette valeur ajoutée et sa
comparaison avec celle des autres entreprises risque donc, là encore, d’être
faussée si les charges de sous-traitance sont d’un montant inhabituel pour la
profession. Il conviendrait, par conséquent, d’augmenter la valeur ajoutée du
montant des frais de personnel qui auraient été supportés par les entreprises
concernées si elles avaient pris en charge les fabrications correspondantes30.
Par ailleurs, une entreprise peut se procurer des machines ou des bâtiments en
crédit-bail, en leasing et ces frais de leasing figurent, là aussi, dans le poste
autres charges externes. Si cette entreprise avait juridiquement acheté ces
biens elle aurait pratiqué sur ces derniers un amortissement comptable qui
aurait constitué une charge d’exploitation. Par ailleurs, les intérêts des
emprunts contractés pour financer ces mêmes biens auraient figuré dans le
poste charges financières. Le leasing peut donc être assimilé pour partie à un
amortissement comptable calculé sur la valeur du bien acquis et, pour partie,
à des charges financières. Or, ni l’amortissement comptable ni les charges
financières ne doivent entrer dans le calcul de la valeur ajoutée31. On a donc
diminué artificiellement celle-ci en portant les frais de leasing dans le poste
autres achats et charges externes. Il convient, par conséquent, de rajouter ces
frais de leasing à la valeur ajoutée pour rendre son étude significative.
Ces corrections sont indispensables dans le système comptable français si
l’on veut dégager des soldes de gestion ayant une réelle valeur d’information
économique.

La valeur ajoutée : instrument d’analyse

Le calcul de la valeur ajoutée présente un grand intérêt car c’est cette valeur
ajoutée qui permet de rémunérer les différents facteurs de production sous
forme :
– de salaires (rémunération du travail) ;
– d’intérêts (rémunération des prêteurs) ;
– d’amortissements (« rémunération » du capital technique, des
immobilisations) ;
– d’impôts (« rémunération » de l’État) ;
– de dividendes (rémunération des capitaux propres apportés par les
actionnaires ou par le seul créateur).

Figure 2.16 – La valeur ajoutée

Calculer cette valeur ajoutée ne soulève guère de difficulté car il suffit de
prendre les quatre premières rubriques de produits et les cinq premières
rubriques de charges figurant au compte de résultat proposé dans le système
de base du plan comptable (voir tableau 4.8).

Exemple
La valeur ajoutée
Pour effectuer d’utiles comparaisons avec des entreprises appartenant à la même
branche d’activité, le dirigeant pourra calculer le ratio de sa valeur ajoutée à son
chiffre d’affaires, ou mieux, à sa production (production vendue + production
stockée + production immobilisée).
Si cette production est de 2 millions et la valeur ajoutée de 1,2 million,
il obtiendra :

c’est-à-dire une valeur ajoutée qui représente ici 60 % de la production32.

Notons que si l’entreprise revend également des marchandises en l’état elle devra
ajouter ces ventes de marchandises à sa production car ces ventes figurent sur une
ligne séparée dans le compte de résultat.

Il paraît utile également de suivre d’une année à l’autre l’évolution du ratio

(du rapport) des frais de personnel à la valeur ajoutée33 :

ainsi que le ratio des amortissements :

Une diminution du premier ratio traduira une amélioration de la productivité

du personnel. Cette amélioration traduira elle-même une augmentation des
efforts développés par ce personnel à moins qu’elle ne provienne
d’investissements en machines plus performantes, investissements ayant
entraîné un accroissement de la production ou une diminution des effectifs.
Les investissements pourraient alors cacher une dégradation de la
productivité des salariés. Ces mêmes investissements entraîneront
nécessairement une augmentation des amortissements d’où l’intérêt de suivre
le ratio .
L’interprétation risque cependant de devenir délicate, c’est pourquoi le suivi
du ratio des frais de personnel ne présente vraiment un intérêt que si
l’entreprise n’achète pas de nouveaux équipements. C’est pourquoi
également beaucoup de dirigeants préfèrent se servir d’un autre indicateur qui
permet des comparaisons plus significatives avec les entreprises de la même
branche : il s’agit de l’excédent brut d’exploitation (EBE).

L’excédent brut d’exploitation (EBE)

L’excédent brut d’exploitation s’obtient en ajoutant à la valeur ajoutée les
subventions d’exploitation éventuellement reçues et en retranchant du total
obtenu les salaires et charges sociales, d’une part, les impôts (à l’exception
des impôts sur les bénéfices et de la TVA), d’autre part.

Figure 2.17 – L’excédent brut d’exploitation

L’EBE correspond également à la différence entre le total des 5 premières
lignes de produits et des 7 premières lignes de charges du compte de résultat
(version système de base) (voir tableaux 2.7 et 2.8).
Cet excédent brut d’exploitation est donc calculé avant :
– dotation aux amortissements ;
– charges et produits financiers ;
– charges et produits exceptionnels ;
– impôt sur les bénéfices.
L’EBE est le seul indicateur global qui reflète la rentabilité économique de
l’entreprise, l’efficacité de sa gestion courante avant toute charge financière
et qui permette d’utiles comparaisons avec d’autres entreprises car les
charges ou produits qui en sont exclus découlent, soit des décisions prises par
l’équipe dirigeante en matière d’endettement ou d’amortissement (décisions
qui peuvent donc varier d’une entreprise à l’autre), soit d’éléments extérieurs
(produits ou charges exceptionnels, impôts directs).
Ceux qui, parmi les créateurs, réussiront à obtenir des informations sur
l’excédent brut d’exploitation de leurs concurrents, ou mieux, sur leur
rentabilité commerciale que l’on peut traduire par le ratio , ou
mieux, par le ratio , s’il s’agit d’une entreprise industrielle, ceux-là
disposeront certainement d’informations particulièrement précieuses, surtout
si ces chiffres sont obtenus par catégorie de produits.
Comme la valeur ajoutée, l’EBE doit, dans certains cas, subir des correctifs
afin d’en rendre l’analyse significative.
Si l’on a déduit de la valeur ajoutée des frais de personnel d’intérim ou les
frais de personnel extérieur que l’entreprise aurait supportés si elle n’avait
pas fait appel à la sous-traitance, il conviendra de réintroduire ces frais dans
le calcul de l’excédent brut d’exploitation car cet EBE doit englober les frais
de personnel34.
À la différence des frais de personnel, les frais de leasing ne doivent pas être
réintroduits dans l’excédent brut d’exploitation car ils sont assimilables à des
charges d’amortissement et à des charges financières or, ni les frais financiers
ni les amortissements n’entrent dans le calcul de l’EBE.

Le résultat d’exploitation
Il est obtenu en retranchant de l’excédent brut d’exploitation les
amortissements, les provisions et les autres charges d’exploitation et en
ajoutant au total obtenu les autres produits d’exploitation.
Il est calculé avant charges et produits financiers et il permet par conséquent
des comparaisons entre des entreprises ayant des modes de financement
différents.
Il présente cependant nettement moins d’intérêt que l’EBE (voir tableaux 2.7
et 2.8).
 Figure 2.18 – Le résultat d’exploitation
Notons que si l’entreprise a fait appel au crédit-bail, et si l’EBE calculé
précédemment a été majoré de la fraction de ce crédit-bail correspondant aux
charges d’amortissement comptable, ces charges doivent être maintenant
déduites du résultat d’exploitation puisque celui-ci est calculé après
amortissements.

Le résultat courant avant impôt

Il s’obtient en retranchant du résultat d’exploitation, les charges financières et
en y ajoutant les éventuels produits financiers (voir tableau 2.8).
Dans le cas où les charges de crédit-bail ont été retraitées, la fraction des
charges correspondant aux intérêts est à inclure dans les charges financières.
Ainsi, au stade du résultat courant, les retraitements évoqués plus haut, sont
achevés ; autrement dit, ils modifient la valeur ajoutée, l’EBE et le résultat
d’exploitation mais ils n’affectent pas le résultat courant.

Figure 2.19 – Le résultat courant avant impôt

Le résultat de l’exercice
C’est le montant du résultat net d’impôts qui figure au bas du compte de
résultat, dans la colonne des charges, s’il s’agit d’un bénéfice, et dans la
colonne des produits, s’il s’agit d’une perte. C’est ce même montant que l’on
retrouve au passif du bilan (avant répartition) sous la rubrique résultat net de
l’exercice, un résultat précédé du signe – ou mis entre parenthèses s’il s’agit
d’une perte.

Figure 2.20 – Le résultat de l’exercice

Le tableau des soldes intermédiaires de gestion

Le plan comptable préconise le regroupement des soldes de gestion en un
seul tableau qui pourrait en quelque sorte constituer le tableau de bord du
futur dirigeant. Nous avons légèrement modifié le modèle proposé par ce
plan comptable afin de mieux répondre aux besoins du créateur d’entreprise
(voir tableau 2.8).
Tableau 2.8 – Les soldes intermédiaires de gestion35
Tableau 2.9 – Tableau comparatif des soldes intermédiaires
de gestion (plan comptable)
L’analyse de la rentabilité par le calcul du point
mort
Tous les chefs d’entreprises aimeraient connaître le chiffre d’affaires (ou le
nombre d’unités vendues) au-delà duquel ils commencent à faire des
bénéfices. Ce chiffre d’affaires (ou nombre d’unités) est appelé « seuil de
rentabilité » ou « point mort ». Pour le calculer, il faut d’abord évaluer les
« frais fixes » qui sont supportés par l’affaire, même si cette dernière ne
produit ou ne vend rien. Il s’agit notamment :
– des salaires (et charges sociales correspondantes) : du dirigeant ; de
son ou sa secrétaire éventuellement ; du magasinier, du chauffeur ;
etc. ;
– des frais dits « frais généraux » : loyer, éclairage et chauffage des
locaux ; primes d’assurances ; intérêts des emprunts ; etc.
Supposons par exemple que le total obtenu atteigne 245 000 €. Le chiffre
d’affaires qui correspond au point mort devra couvrir ces frais fixes de
245 000 €, mais également les frais variables entraînés par la réalisation de ce
chiffre d’affaires. Si l’activité envisagée est une activité commerciale, le
montant des frais variables sera égal au coût d’achat des marchandises
vendues. S’il s’agit d’une activité de production, ces frais engloberont le coût
d’achat des matières premières ainsi que les salaires et charges sociales des
ouvriers qui les transformeront.

Exemple
Trouver le point mort
Si, pour fabriquer ou vendre 1 000 unités, il faut 50 000 € de matières premières
ou de marchandises et 200 000 € de salaires, le coût en frais variables des 1 000
unités sera de 250 000 € et le coût « variable » d’une unité, de 250 €. Il suffit dès
lors de connaître le prix auquel chaque unité est commercialisée pour déterminer
le nombre d’unités dont la vente permettra de couvrir l’ensemble des frais fixes
(245 000 €) et des frais variables (250 € par unité).
Si, par exemple, chaque unité est vendue 600 €, cela laisse une marge sur coûts
variables de 600 € – 250 € = 350 €. L’entreprise ayant une marge unitaire de
350 € doit vendre un nombre d’unités suffisamment important pour couvrir les
245 000 € de frais fixes.
Cette quantité est égale à soit 700 unités, ce qui correspond à un chiffre
d’affaires de 700 × 600 = 420 000 €. Au-delà de 700 unités l’entreprise gagne
 350 € par unité puisque les 245 000 € de frais fixes auront été couverts par ces
700 premières unités.
Si l’activité est diversifiée, on peut calculer le point mort en partant du chiffre
d’affaires plutôt que des unités produites. On tiendra dès lors le raisonnement
suivant : si pour réaliser 600 000 € de chiffre d’affaires, il me faut supporter des
frais variables de 250 000 €, la marge sur ces frais variables sera de 600 000 –
250 000 = 350 000 €. Pour couvrir les frais fixes, cette marge devrait être
seulement de 245 000 €, ce qui correspond à un chiffre d’affaires de :
= 420 000 € (voir figure 2.21).

Dans la pratique, la marge commerciale varie assez peu d’une entreprise à

l’autre, c’est pourquoi le syndicat de la profession est parfois en mesure de
fournir des chiffres indicatifs au créateur. Dans l’exemple proposé, le
syndicat lui donnerait peut-être une marge approximative de 0,60 € par euro
de chiffre d’affaires. Comme les frais fixes sont faciles à évaluer, on pourrait
rapidement déterminer le seuil de rentabilité en divisant le montant de ces
frais fixes (245 000 €) par la marge commerciale donnée (0,6). On obtiendrait
alors un chiffre d’affaires d’environ 410 000 €. Notons que les marges
éventuellement fournies par la profession constituent un bon outil de
contrôle. Si, par exemple, le syndicat avait donné une marge de 0,5 au lieu de
0,6, on aurait obtenu un seuil de rentabilité de 490 000 € et il aurait fallu
s’interroger sur les raisons pour lesquelles une entreprise nouvellement créée
atteindrait une efficacité supérieure à la moyenne de la profession. On serait
tenté de penser, qu’en l’absence d’atouts particuliers, cette entreprise a sous-
estimé ses frais fixes et ses frais variables.
 Figure 2.21 – La détermination du seuil de rentabilité du point
mort

Histoire d’entrepreneur
Éric Labouze, chercheur puis créateur d’entreprise

BIO Intelligence Service est une agence de conseil en environnement et en

développement durable.
En 1985, Éric Labouze débute une carrière de chercheur à l’Institut Pasteur.
Son activité parallèle de journaliste scientifique lui permet de réaliser qu’il faut
des années pour faire connaître à la société de belles découvertes scientifiques. Il
quitte alors le monde de la recherche et suit une formation au management.
De janvier à mai 1989, Éric fait un stage à la direction scientifique du groupe
Danone et met au point une newsletter de veille à destination conjointe des
acteurs de la recherche-développement et du marketing – une vraie nouveauté
tant la langue et les préoccupations de ces acteurs sont différents. Devant le
succès de sa newsletter, Éric décide de créer une entreprise. Sa start-up n’existe
pas encore mais il a déjà signé son premier contrat.
Septembre 1989 voit la naissance de BIO Intelligence Service qui va vendre de
l’information prédigérée sur les tendances de marché et les innovations à fort
contenu scientifique dans les disciplines des sciences de la vie. Un concept rêvé
sur le plan financier car les clients paieront un abonnement avant de recevoir
leur newsletter. Le succès est immédiat et au bout d’un an, Éric dispose d’une
centaine de clients, en France et dans une dizaine de pays. Il peut alors réfléchir
à des prestations à plus haute valeur ajoutée.
Il observe la montée des préoccupations environnementales au Japon et en
Europe du Nord. L’enjeu n’est plus de faire un diagnostic des pollutions causées
par les sites industriels mais d’évaluer l’impact environnemental des produits
(ou services) achetés par le consommateur, sur tout leur cycle de vie, depuis
l’extraction des matières premières entrant dans leur composition jusqu’au
devenir des déchets après usage des produits finis.
Éric commence à vendre une méthode d’évaluation à Renault, GDF, EDF…
Malgré une concurrence acharnée, pendant une dizaine d’années il parvient à
financer ses activités de recherche et reçoit sa première paie après avoir recruté
son dixième salarié !
Éric décide alors de changer « de braquet ». Il a besoin pour cela de la caution
des pouvoirs publics. En 2001, il répond à trois appels d’offres lancés par le
ministère de l’Environnement, par l’Ademe et par la Commission européenne…
et obtient trois contrats d’une durée de trois ans. C’est une visibilité financière
inespérée et un superbe portefeuille de références. L’équipe va s’étoffer.
Dix ans plus tard, grâce à une succession d’innovations marquantes, Bio
Intelligence Service est devenu un acteur de référence au niveau européen sur le
marché du conseil en développement durable et l’entreprise dispose de
80 consultants. En 2010, Éric fait entrer un fonds d’investissement dans son
capital pour lever 10 millions d’euros. Trois ans plus tard, il revend son bébé au
leader mondial du conseil aux entreprises, Deloitte, et devient l’associé
responsable des services en performance durable de Deloitte France.
Le choc des cultures est grand : en 2014, Éric préfère se retirer… pour mieux
préparer le lancement d’une nouvelle start-up innovante.
 UNE STRUCTURE FINANCIÈRE SAINE :
ASSURANCE CONTRE UN DÉPÔT DE BILAN
Il existe un grand principe de gestion financière que tous les créateurs doivent
connaître : tout bien acquis par l’entreprise doit être financé par une ressource
qui restera à sa disposition (figurera à son bilan) durant un délai au moins
équivalent à la durée de vie de ce bien.
• Les immobilisations d’une entreprise
doivent être financées en priorité
CONSEIL par des capitaux permanents :
Attention ! Ce qui suit est important. Si la rentabilité capitaux propres, dettes à long
d’une entreprise conditionne son développement, la terme (plus de 7 ans) et moyen
structure financière de cette entreprise
terme (2 à 7 ans)36.
conditionne sa survie.
• Le besoin en fonds de roulement
d’exploitation, c’est-à-dire la
différence :
(stocks + crédits consentis aux clients) – crédits accordés
par les fournisseurs
devrait être également financé par des capitaux permanents.
• Seules les variations du besoin en fonds de roulement par rapport au
BFR moyen calculé et les décalages momentanés de trésorerie
pourraient faire l’objet de crédits bancaires à court terme.

Financer ses immobilisations

par des capitaux permanents
Immobilisations Capitaux permanents

• Incorporelles : • Capitaux propres :

– frais d’établissement – capital personnel ou social
– fonds de commerce – réserves
– logiciels – résultat net de l’exercice
• Corporelles : • Emprunts à LT et MT
– terrains
– constructions
– matériel
Si le dirigeant d’entreprise ne tenait pas compte de cette première règle et
voulait, par exemple, acquérir une machine grâce à des crédits à court terme,
il prendrait alors un risque important car il n’aurait pas la certitude que cette
machine puisse dégager assez vite une rentabilité suffisante pour lui
permettre de rembourser à temps ces crédits à court terme.
Inversement, l’orthodoxie financière veut que la durée d’un prêt ne dépasse
pas la durée de vie de l’immobilisation acquise grâce à ce prêt.

Financer aussi son besoin en fonds de roulement

par des capitaux permanents
À l’actif du bilan figurent deux autres postes : les postes stocks et créances
clients dont on peut se demander s’il faut les financer par des capitaux
permanents ou par des crédits à court terme.
Certains créateurs négligent purement et simplement ces « actifs circulants »,
oubliant par là même qu’une entreprise ne peut fonctionner correctement si
elle ne possède pas en permanence un stock suffisant de matières premières
pour alimenter ses ateliers (s’il s’agit d’une entreprise de fabrication) ou de
marchandises pour approvisionner ses rayons (s’il s’agit d’une entreprise
commerciale).
Ces matières premières ou marchandises sortiront des stocks dans de courts
délais mais elles représentent un besoin permanent de financement car elles
devront être remplacées par d’autres marchandises ou matières premières
pour permettre un fonctionnement régulier des magasins ou des ateliers.
Notons que le montant des stocks à financer va augmenter avec le niveau
d’activité. Si une entreprise fabrique par exemple des voiliers et qu’elle
souhaite doubler son chiffre d’affaires par rapport à l’année précédente, elle
devra disposer en permanence d’un stock de matières premières
probablement deux fois plus important sinon ses ateliers pourraient se trouver
dans l’impossibilité de doubler le nombre de bateaux fabriqués.
Notons également que dans les entreprises de transformation il existe une
deuxième catégorie de stocks dont il convient de prévoir le financement : il
s’agit des stocks de produits semi-finis qui, dans certains secteurs comme le
bâtiment ou la construction navale, peuvent représenter des montants
considérables. La fabrication d’un immeuble ou d’un bateau peut exiger
plusieurs mois voire plusieurs années de délai et, durant toute cette période,
de l’argent sera immobilisé dans ces en-cours dont le coût de production
correspondra à celui des matières premières qu’ils ont consommées mais
également aux autres coûts qu’ils ont déjà entraînés et notamment aux
salaires des ouvriers qui les ont transformés.
Enfin, une entreprise de fabrication ne pourra peut-être pas vendre ou livrer
immédiatement ses produits finis. Elle aura donc en permanence des stocks
de produits finis qui sont également évalués à leur coût de production.

Figure 2.22 – Les stocks de l’entreprise

Il existe un autre type de besoin dont les créateurs doivent prévoir le
financement dès le lancement de leur entreprise. Il s’agit des crédits consentis
aux clients. Dans la plupart des secteurs d’activité, en effet, les créateurs ne
peuvent refuser d’accorder à leur clientèle des délais de règlement.

Exemple
Les crédits clients
Si les délais des crédits clients sont en moyenne de 60 jours, cela signifie que
durant les 60 premiers jours d’activité, le nouveau dirigeant n’encaissera aucune
recette alors qu’il devra acheter des matières premières et payer ses ouvriers.
Deux mois de chiffre d’affaires seront en permanence gelés dans ces crédits
clients et ce besoin de financement augmentera lui aussi avec le niveau d’activité.
Si le chiffre d’affaires double, les sommes immobilisées dans le compte clients
doubleront peut-être et il se pourrait même qu’elles augmentent encore plus
rapidement si la croissance du chiffre d’affaires devait résulter d’un allongement
des délais de paiement consentis aux clients.

Comment financer les actifs circulants constitués par les stocks et les crédits
accordés aux clients ? D’abord grâce aux crédits fournisseurs.
Les fournisseurs de marchandises et matières premières vont probablement
consentir à l’entreprise des délais de paiement qui permettront de disposer
d’une source permanente de financement dans la mesure où chaque crédit
fournisseurs remboursé sera remplacé par d’autres crédits correspondant à de
nouvelles commandes. Notons toutefois que, sauf cas exceptionnel, le crédit
fournisseurs permettra rarement de financer la totalité des stocks et des
crédits clients.

Exemple
Crédit client et crédit fournisseur
Si une marchandise achetée 100 € est revendue 200 € et si les délais de règlement
accordés aux clients sont les mêmes que ceux obtenus des fournisseurs, alors le
crédit fournisseurs représentera une somme deux fois plus faible que le crédit
clients.

Le créateur devra par conséquent trouver des ressources pour financer son
besoin en fonds de roulement qui correspondra, dans une première
approximation, à la différence entre, d’une part, les stocks et crédits clients et,
d’autre part, les crédits obtenus des fournisseurs.
besoin en fonds de roulement = (stocks + clients) – fournisseurs

Figure 2.23 – Le besoin en fonds de roulement

Le BFR, ce besoin permanent, augmentera avec le chiffre d’affaires puisque
chacun de ses éléments augmentera avec ce dernier37. Il serait donc
dangereux de le financer par des crédits à court terme qui, par définition,
doivent être remboursés à bref délai.
Bien des entreprises en situation de croissance rencontrent des difficultés
précisément parce que leurs dirigeants n’ont pas compris ce phénomène. Pour
faire face au développement ils pensent d’abord aux nouvelles machines ou
aux nouveaux bâtiments nécessaires. Ils oublient que pour produire plus ils
auront besoin de stocks supplémentaires et qu’en vendant plus ils auront plus
d’argent immobilisé dans les créances clients.
Il faut donc faire l’impossible pour respecter le principe suivant : le besoin en
fonds de roulement d’une entreprise doit être financé avant tout par des
capitaux permanents et le dirigeant doit prévoir que ce besoin augmentera au
moins aussi rapidement que son chiffre d’affaires.
Les capitaux permanents d’une entreprise devraient par conséquent couvrir
les immobilisations, d’une part, et le besoin en fonds de roulement, d’autre
part.

Figure 2.24 – Le financement des besoins permanents

S’il advenait qu’au démarrage, des conditions exceptionnelles soient
accordées par les clients ou les fournisseurs, si ces clients acceptaient de
régler comptant et si les fournisseurs accordaient de longs délais de règlement
pour faciliter ce démarrage, alors il se pourrait que le BFR soit faible voire
négatif (crédits fournisseurs supérieurs à stocks + clients). Il serait cependant
risqué, pour un créateur, de considérer de tels avantages comme définitifs et
de ne pas prévoir à l’avance les financements qui seront nécessaires au
fonctionnement normal de son entreprise.
Le futur dirigeant devra donc veiller à ce que ses capitaux permanents
(capitaux propres et emprunts à long terme et moyen terme) soient supérieurs
à ses immobilisations afin que la différence puisse financer tout ou partie de
son besoin en fonds de roulement.
Cette différence entre capitaux permanents et immobilisations est appelée
fonds de roulement par les financiers. Tous les créateurs devraient par
conséquent se fixer comme objectif d’obtenir un fonds de roulement
supérieur ou égal à leur besoin en fonds de roulement.
fonds de roulement ⩾ besoin en fonds de roulement

Figure 2.25 – Le fonds de roulement

Si le fonds de roulement est supérieur au besoin en fonds de roulement, alors
les capitaux permanents pourront, non seulement couvrir les immobilisations
et la totalité du BFR, mais ils permettront en outre à l’entreprise d’avoir de
l’argent disponible en banque ou en caisse.
Cette entreprise aura donc une trésorerie positive égale à la différence entre le
fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement (voir figure 2.26).
Notons que la trésorerie apparaît également comme la différence entre le
montant des sommes en banque, CCP et caisse, d’une part, et, d’autre part,
les crédits à court terme accordés éventuellement par les banques
(découverts, facilités de caisse, escompte, Dailly).
trésorerie = disponibilités – crédits de trésorerie
Ce premier exemple décrit une structure financière difficilement réalisable
par un créateur qui dispose de capitaux personnels en quantité limitée.
En effet, comme nous le verrons plus loin, les banquiers n’acceptent pas de
financer par des prêts à long terme la totalité du montant des immobilisations
et la différence doit donc faire l’objet d’apports personnels. Les banques
acceptent encore plus difficilement de couvrir les besoins en fonds de
roulement par ces mêmes prêts à long terme, surtout si l’entrepreneur ne peut
leur proposer des garanties sérieuses.
 Figure 2.26 – Fonds de roulement supérieur au BFR
Le créateur d’entreprise peu fortuné risque donc de se trouver placé dans la
situation décrite par le deuxième exemple.

Figure 2.27 – Fonds de roulement inférieur au BFR

Le fonds de roulement de l’entreprise est inférieur à son besoin en fonds de
roulement. La trésorerie est négative.
Dans ce cas, la différence BFR – FR devra faire l’objet de crédits de
trésorerie c’est-à-dire de découverts, de facilités de caisse, d’escompte ou de
crédits accordés au titre de la loi Dailly38.
besoin de trésorerie = BFR – FR
Une telle situation n’est pas sans risque car, nous l’avons dit, il est toujours
dangereux de financer des besoins à long terme par des crédits bancaires à
court terme lesquels crédits devraient être réservés à la couverture des
décalages momentanés de trésorerie.
 Financer des besoins à court terme par des crédits
à court terme
Ces besoins à court terme résulteront des variations du besoin en fonds de
roulement moyen et des déphasages qui se produiront entre les dates
d’acquisition des immobilisations et les dates d’arrivée des ressources qui
serviront à les financer.

Financer les variations du besoin en fonds de roulement moyen

Le besoin en fonds de roulement, que nous calculerons dans le chapitre
suivant, est un besoin moyen, fonction du délai moyen d’écoulement des
stocks, du délai moyen de paiement par les clients et des délais moyens de
règlement des fournisseurs.
Si les capitaux permanents sont calculés correctement, et s’ils couvrent le
besoin moyen en fonds de roulement, on aura donc, à certaines périodes, des
soldes de trésorerie positifs (c’est-à-dire des disponibilités en banque ou en
caisse) et, à d’autres périodes, des soldes négatifs. C’est à ces soldes négatifs
que devraient être réservés les emprunts à court terme.
Il se peut en effet que durant plusieurs jours, plusieurs semaines, voire
plusieurs mois, le besoin réel en fonds de roulement soit supérieur au besoin
moyen calculé, si, par exemple, on a consenti momentanément des facilités
plus larges aux clients ou si on a réglé comptant de gros fournisseurs afin de
bénéficier de conditions d’achat plus avantageuses.
Ces décalages momentanés ne doivent pas être confondus avec
l’augmentation du BFR qui résultera plus tard d’un accroissement du chiffre
d’affaires. Ce type de besoin devra, lui, faire l’objet d’une couverture par des
capitaux permanents, au premier chef par des bénéfices conservés dans
l’entreprise et, si ces bénéfices sont insuffisants, par des apports nouveaux
effectués par le dirigeant, par des associés ou par de nouveaux emprunts à
long terme (difficiles à obtenir).

Financer les décalages momentanés de trésorerie

Dans certains cas, les immobilisations (machines, matériel…) seront réglées
alors même que les prêts ou les subventions correspondants n’auront pas
encore été reçus. Il ne s’agit pas ici à proprement parler d’une variation de
BFR et, dans la plupart des cas, les banques consentiront des crédits relais
pour financer ces décalages. Mais il vaut mieux prévoir ceux-ci dans les
besoins à court terme, si l’on veut éviter des surprises dès les premiers jours
d’activité.
Résumons maintenant dans le schéma succinct suivant le plan de financement
du créateur :

Figure 2.28 – Le résumé du plan de financement

Le banquier va, malheureusement, beaucoup hésiter à consentir des facilités à
court terme pour financer les décalages de trésorerie et les variations du BFR.
Il a en effet tendance à considérer les découverts et facilités de caisse comme
des crédits risqués et, par ailleurs, il n’aime guère accepter des traites tirées
sur des clients dont la solvabilité ne lui paraît pas assurée.
Toutes ces raisons justifient donc un calcul « au plus juste » des besoins de
financement. Elles justifieront également une analyse sérieuse des critères
utilisés par les banquiers pour analyser leurs dossiers.

Histoire d’entrepreneur
Virtuos : 1 000 employés en 10 ans, dans le jeu en Chine

Virtuos est une entreprise de création de jeux vidéo, mais aussi de production de
jeux et de films. Créée en 2004 par Gilles Langourieux, elle est présente en
France, en Chine, au Canada et au Japon.
Juin 1997 : Gilles travaille pour Ubisoft, leader français émergent du jeu vidéo
qui vient de s’introduire en bourse. Il part ouvrir en Chine les premiers studios
de jeux occidentaux. Il est un des premiers à puiser dans le réservoir
d’ingénieurs et d’artistes chinois et les studios d’Ubisoft deviennent en trois ans
parmi les plus profitables du groupe. Gilles vend alors ses actions d’Ubisoft et
rentre en France en 2000 pour créer Mobipal, une start-up de diffusion de
 promotions géo-localisées sur les téléphones mobiles. Mais le marché n’est pas
prêt et Gilles doit fermer la société au bout de 6 mois. Il retourne chez Ubisoft et
prend la direction de la division online.
Juillet 2004 : son épouse repart en Chine pour lancer une nouvelle filiale de son
groupe. Gilles suit et quitte Ubisoft.
Décembre 2004 : Gilles lance Virtuos à Shanghai. Il veut devenir le plus gros
sous-traitant mondial dans la production de jeux vidéo.
Les consoles de nouvelle génération sont plus puissantes et il faut deux à
trois fois plus de mois-hommes pour produire des jeux de qualité. Tous les
éditeurs veulent produire plus de contenu. La société est la première étrangère à
s’installer dans l’incubateur de la prestigieuse université Jiaotong de Shanghai.
Fort de l’expérience d’Ubisoft Chine, et grâce à une équipe composée
d’étrangers et de Chinois, Gilles trouve facilement ses premiers clients en
Europe et aux États-Unis. Virtuos est profitable dès son premier trimestre et
passe à 100 personnes dès la première année avec une croissance autofinancée
par de bonnes marges.
En 2006, la société attire l’intérêt de fonds d’investissement dont le premier
fabricant de PC en Chine, ce qui lui assure une assise « chinoise ». Virtuos peut
alors prendre plus de risques. Un deuxième studio ouvre à Chengdu en 2008, un
troisième à Saigon (Vietnam) en 2012 puis un quatrième à Xian en 2013. Le
groupe rassemble plus de 1 000 développeurs de jeux et des équipes de ventes
sont mises en place aux États-Unis, en Europe, au Japon et en Chine. Parmi ses
clients, Virtuos compte 15 des 20 plus grands groupes mondiaux de jeux et la
société est profitable sans discontinuer depuis huit années. Gilles est devenu le
numéro un du secteur mais quelles sont ses perspectives d’avenir ?
Désormais, les grandes villes chinoises sont parmi les plus riches et modernes au
monde avec deux conséquences pour Virtuos. Le marché du jeu chinois
représente 25 % des revenus du groupe. Les coûts et la concurrence pour attirer
les talents ont fortement augmenté et Virtuos doit faire évoluer son modèle.
Comme pour une grande partie de l’économie chinoise, être moins cher ne suffit
plus. Il faut devenir une source de revenus nouveaux pour ses clients.
En 2013, au prix d’un exercice déficitaire, Virtuos investit dans la production de
jeux complets. C’est un succès : deux jeux figurent parmi les mieux notés et les
mieux vendus au monde dans leur catégorie. Une première pour une société
française basée en Chine !

Points clés
Faites l’effort d’élaborer vous-même votre demande de financement et
vous augmenterez vos chances d’obtenir des ressources financières car vous
augmenterez votre crédibilité aux yeux des banquiers.
Efforcez-vous auparavant de connaître la signification du bilan, du compte
de résultat, du budget de trésorerie et du tableau de financement.
La maîtrise des notions de gestion comptable et financière présentées dans
ce deuxième chapitre a exigé de vous du courage mais elle jouera un rôle
déterminant dans votre réussite future.
Notes
1. Pour aller plus loin et assimiler rapidement les notions développées dans ce livre,
l’auteur a élaboré un logiciel d’auto-formation intitulé « Élaborez sans difficulté une
demande de financement ». Consultez son site : www.robertpapin.com.
2. L’escompte permet d’obtenir d’une banque le règlement immédiat d’une traite, d’un
effet de commerce payable à terme (30 jours, 60 jours…). La banque paye la traite au
propriétaire de l’effet après avoir déduit des commissions mais aussi des intérêts (des
agios) dont le montant est calculé sur la durée qui reste à courir entre la date d’escompte et
l’échéance de la traite.
La facilité de caisse est une autorisation de découvert sur une courte période (en général
un mois au maximum).
Les découverts se présentent parfois sous la forme de crédits relais (dans l’attente
d’une rentrée prévue d’argent) ou de crédits de campagne (pour le financement des stocks
d’une entreprise dont l’activité est saisonnière).
Le crédit dit « Loi Dailly » pourrait être assimilé à une forme d’escompte simplifiée.
L’entreprise établit un bordereau des factures qui seront réglées à terme par ses clients. La
banque escompte alors l’effet et elle en devient propriétaire même si l’entreprise peut
conserver les factures lorsque le Dailly est un Dailly « non notifié ». Si par contre le Dailly
est notifié cela signifie que les clients seront informés que le paiement doit avoir lieu sur
les livres de la banque. Si ce mode de financement est peu utilisé c’est à cause de sa
lourdeur et de l’impossibilité de mobiliser les créances sur les particuliers. C’est la raison
pour laquelle les banques suggèrent souvent aux petites entreprises d’assurer leur poste
clients par de l’assurance-crédit (Sfac, Euler…) et de faire appel aux factors qui se
chargeront d’encaisser les factures. L’affacturage est une cession pure et simple de
factures.
3. Rien ne s’oppose à ce que l’exercice comptable d’une entreprise ne coïncide pas avec
l’année civile et qu’il se termine à une date autre que le 31 décembre, par exemple le
30 juin.
4. Le taux de l’impôt sur les sociétés peut être modifié par chaque « loi de finances »
(33,33 % en 2017). Les PME peuvent bénéficier, sous certaines conditions, d’un taux
allégé (15 %). Le bénéfice des entreprises individuelles est considéré comme un revenu
personnel du dirigeant. Ce revenu va s’ajouter aux autres ressources éventuelles de ce
dirigeant avant de subir un impôt dont le taux dépendra du montant du revenu et
de la situation familiale de l’intéressé (nombre de parts).
5. Notons qu’une société peut également inscrire dans ce report à nouveau un bénéfice
reporté dans l’attente d’une décision définitive de distribution ou de mise en réserves,
décision qui sera prise à la fin de l’exercice suivant par l’assemblée générale.
6. Le montant de l’impôt doit être arrondi à l’euro le plus proche (à 4 946 € pour 4 946,20).
7. Le fisc donne aux entreprises la possibilité d’amortir les immobilisations acquises grâce
à des subventions. Comme il serait anormal que ces entreprises comptabilisent des charges
d’amortissement concernant des immobilisations qu’elles n’ont pas payées de leurs deniers,
l’administration les oblige à comptabiliser en produits des montants équivalents au montant
des amortissements ce qui neutralise l’ensemble en terme de résultat. Notons que rien
n’interdit à une entreprise de porter en produits la totalité de la subvention dès son année
de réception. Cette solution peut être intéressante si l’exercice est déficitaire.
8. Les comptables n’accepteront guère un tel raisonnement car pour eux une charge est
simplement un emploi et un produit une ressource. Le fonctionnement des comptes
leur paraît donc évident mais il se pourrait que pour accepter une telle évidence les
créateurs soient obligés de fournir un sérieux effort de réflexion.
9. Les intérêts d’un emprunt sont des charges à la différence du remboursement du capital
emprunté. Cette opération de remboursement est souvent intitulée amortissement financier,
à ne pas confondre avec l’amortissement comptable.
10. Une amende pour infraction à la circulation n’est pas déductible des bénéfices
imposables. Si l’entreprise l’inscrit en charges, le fisc la réintégrera dans les bénéfices.
11. Rappelons que l’imposition sur le bénéfice des entreprises individuelles ne figure pas
dans le compte de résultat ni dans le bilan car ce bénéfice est considéré comme un revenu
personnel du chef d’entreprise. Il subit une imposition dont le taux varie avec la situation
familiale de l’intéressé (nombre de parts) et avec le montant de ses autres revenus.
12. Rappelons qu’il ne faut pas confondre l’amortissement comptable avec l’amortissement
financier, lequel correspond au remboursement du capital d’un emprunt. Rappelons que
le remboursement du capital doit être lui-même nettement distingué du paiement
des intérêts car, à la différence de ces intérêts, l’amortissement financier ne peut être inscrit
dans les charges. Il ne vient donc pas diminuer le bénéfice imposable.
13. L’entreprise doit en effet respecter des planchers fiscaux : à la clôture de chaque
exercice, le total des amortissements pratiqués depuis l’acquisition ou la création du bien
ne peut être inférieur au montant cumulé des amortissements calculés d’après le mode
linéaire.
14. À moins, bien entendu, qu’il ne s’agisse d’une carrière ou d’une mine.
15. L’entreprise doit, en comptabilité, constater un amortissement économiquement justifié
(par exemple de 15 %) quand bien même le fisc n’accepterait que 12 %. La différence de
3 % sera « réintégrée » (ajoutée) au résultat pour le calcul du bénéfice imposable.
16. Signalons que, pour les immobilisations de faible montant (moins de 500 €),
l’administration fiscale admet que ces montants soient portés en charges immédiatement
déductibles du résultat.
17. En réalité, une machine peut être fiscalement amortie en totalité, donc apparaître
au bilan pour une valeur nulle, alors qu’elle continue de fonctionner parfaitement. Par
ailleurs, le plan comptable ne prévoit pas de réévaluation des immobilisations mais les
pouvoirs publics peuvent décider une « réévaluation légale » (la dernière date de 1976).
Cela veut dire qu’un bâtiment acheté par exemple 250 000 € en 1978 restera comptabilisé à
cette valeur d’acquisition dans la colonne des montants bruts alors que, du fait de
l’inflation, il se pourrait que sa valeur réelle actuelle soit largement supérieure.
18. Définition des provisions pour risques et charges donnée par le plan comptable.
19. Si l’entreprise fait l’objet d’un procès à l’issue incertaine elle constituera une provision
pour risques, provision qu’elle inscrira en charges exceptionnelles.
20. Définition donnée par le plan comptable.
21. Emmanuel Prieur, expert-comptable, Soficom Baker Tilly.
22. Il existe cependant un autre document obligatoire : le livre des inventaires, sur lequel
sont inscrits en fin d’exercice les stocks de marchandises, de produits semi-finis
et de produits finis.
23. Les colonnes totaux débits et crédits incluent les soldes (débiteurs ou créditeurs)
de chaque compte en début d’exercice. C’est pourquoi certaines entreprises préfèrent
utiliser des balances à 6 colonnes, deux de ces colonnes étant réservées à ces soldes initiaux
et deux autres aux seuls mouvements de l’exercice. Cela permet par exemple de connaître
le montant des acquisitions de terrains ou d’outillages effectuées durant cet exercice sans
être obligé de se livrer à des soustractions.
24. Il faut savoir qu’un excellent expert-comptable n’est jamais trop cher mais que
ses honoraires sont négociables.
25. Bien que les termes ne soient pas normalisés, on parle généralement de profitabilité
lorsqu’il s’agit de ce type de ratio (chiffre d’affaires au dénominateur), et de rentabilité
si le dénominateur est le montant des capitaux engagés, ou celui de l’investissement.
26. Toute entreprise peut demander à la centrale des bilans de la Banque de France
d’effectuer chaque année une analyse détaillée de son activité, de sa structure financière,
de sa rentabilité et de son comportement en matière d’investissement et de financement. Il
suffit pour cela d’adhérer à la Centrale des bilans par l’intermédiaire de la succursale de la
Banque de France la plus proche de l’entreprise, puis de remplir un imprimé détaillé à la
fin de chaque exercice. La Centrale des bilans remet à ses adhérents un dossier individuel
et un fascicule sur les résultats de l’ensemble des entreprises de l’activité concernée. Ce
fascicule permet d’utiles comparaisons (le dossier individuel est protégé par le secret
professionnel).
27. Il faut, toutefois, que le calcul des amortissements respecte les règles imposées par
l’administration fiscale. Les amortissements non acceptés par le fisc devront être en effet
réintégrés dans le bénéfice imposable et le bénéfice net sera de ce fait diminué.
28. Notons que pour fixer leurs prix de vente, les commerçants, qui utilisent plutôt la marge
brute, emploient souvent un coefficient multiplicateur qu’ils appellent « taux de marque »,
taux qu’ils appliquent à leurs prix d’achat HTVA pour obtenir directement leurs prix de
vente TTC. Si le coefficient est de 2 une marchandise achetée 100 € HT sera revendue
200 € TTC. Le taux de marque ne doit être confondu ni avec la marge brute ni avec la
marge commerciale.
29. Une source de difficulté : la production de l’entreprise industrielle est hétérogène
puisqu’elle est formée d’une production vendue valorisée au prix de vente
et d’une production stockée, ou immobilisée valorisée au coût de production (la production
stockée, rappelons-le, est égale à stock final – stock initial de produits semi-finis et
de produits finis et ces stocks sont chiffrés au coût de production).
30. Le retraitement de la sous-traitance est cependant délicat car les charges de sous-
traitance représentent également d’autres charges qui ne devraient pas entrer dans le calcul
de la valeur ajoutée (frais financiers, frais d’administration générale, bénéfice du sous-
traitant).
31. Les informations concernant le crédit-bail figurent dans l’annexe.
32. Si la valeur de la production stockée (variations de stocks de produits finis et semi-
finis) et de la production immobilisée est faible, le chef d’entreprise comparera simplement
sa valeur ajoutée à son chiffre d’affaires.
33. En France, ce ratio est en moyenne de 70 à 75 %.
34. Rappelons toutefois que le retraitement de la sous-traitance est une opération délicate ;
en revanche, celui du personnel extérieur ou temporaire est très simple et il est à opérer
dès lors que son montant est significatif par rapport aux soldes de gestion.
35. Tableau confectionné à l’aide du tableau 2.3.
36. Rappelons que le plan comptable ne fait pas la distinction entre emprunts à long terme
et emprunts à moyen terme. Sont considérés comme « emprunts à terme » tous les
emprunts à plus d’un an.
37. Les supermarchés constituent une exception car leurs clients réglant comptant, les
stocks étant faibles et les fournisseurs étant payés à terme, le BFR est alors négatif. Il
constitue donc une source de financement qui augmente avec le chiffre d’affaires.
38. Rappelons que ces crédits « Dailly » permettent, en l’absence d’effets de commerce,
de rendre liquide une partie du poste clients. Il suffit de remettre au banquier un
« bordereau de cession » des factures émises sur ces clients. La banque peut alors mettre
les sommes correspondantes à la disposition de l’entreprise après prélèvement d’agios. Le
procédé est beaucoup plus souple que l’escompte mais il ne saurait faire oublier au
financier qu’il concerne des crédits à court terme dont le remboursement reposera sur la
solidité financière des clients. Des banques refusent d’ailleurs d’accorder ce type de crédit
à court terme.
 3

ÉLABOREZ VOTRE DOSSIER

DE FINANCEMENT1

Ami lecteur, vous pouvez maintenant tirer le fruit des deux chapitres
précédents pour élaborer votre dossier de financement. Deux approches sont
possibles :
– la première consiste à remplir mécaniquement les tableaux qui vous
sont proposés par tous les ouvrages et organismes de conseil aux
créateurs. Si vous voulez de tels tableaux, allez sur mon site Internet
(www.robertpapin.com), vous y trouverez les feuilles Excel
nécessaires ;
– la seconde approche consiste à suivre un itinéraire qui vous prendra
plus de temps mais vous permettra de comprendre la logique du
dossier de financement et d’être plus crédible aux yeux du banquier.
Cet itinéraire n’a rien de compliqué mais il pourrait vous paraître ingrat car la
stricte application des critères évoqués précédemment pourrait avoir les
conséquences suivantes :
1. Les banques refuseront de s’engager lorsque le montant des crédits à long
terme et moyen termes sollicités dépassera le montant des fonds propres ou,
dans une hypothèse favorable, le double de ces fonds propres2. Le créateur
pourrait même se trouver dans l’impossibilité d’atteindre ces plafonds car :
– les banques accepteront rarement de financer par du long terme ou du
moyen terme plus de 70 % du coût HT des immobilisations ;
– elles accepteront encore plus difficilement de couvrir une partie du
 besoin en fonds de roulement par des crédits de ce type.
2. Par ailleurs, ces mêmes banques seront presque aussi réticentes à financer
un BFR par des crédits à court terme (escompte ou Dailly sur des clients
notoirement solvables). Elles ne le feront que si le bilan fait apparaître un
fonds de roulement tel qu’elles auront la conviction que leur concours ne
prendra pas le caractère d’une commandite. Dans le meilleur des cas, la
banque plafonnera ses facilités d’escompte à 50 % du BFR et à 60 % ou 70 %
du compte clients. Encore faudra-t-il que ces derniers retournent à
l’entreprise une quantité suffisante de traites acceptées. Or, un certain nombre
de clients régleront par billets à ordre et d’autres transmettront tardivement
les effets acceptés. On constatera donc parfois qu’à peine le tiers des créances
peut faire l’objet d’une opération d’escompte.
3. En outre, les découverts et facilités de caisse seront considérés comme des
crédits risqués par les financiers et ces derniers essaieront, par conséquent,
d’en limiter au maximum le montant.
4. Enfin, le banquier souhaitera que les fonds propres puissent couvrir non
seulement la moitié (ou le tiers) des besoins permanents en immobilisations,
mais également la moitié au moins du BFR.
Confronté(e) à toutes ces contraintes, vous serez peut-être tenté(e) de baisser
les bras. Mais n’oubliez pas que le crédit repose sur la confiance et qu’un
banquier séduit acceptera d’assouplir certaines des règles qui précèdent. Par
ailleurs, si vous progressez pas à pas, sans brûler les étapes, dans l’itinéraire
financier qui va vous être proposé, vous constaterez qu’il n’a rien de
compliqué et que beaucoup d’obstacles peuvent être surmontés.
Si vous sollicitez des prêts non bancaires ou si vous désirez augmenter vos
fonds propres en faisant appel à des business angels ou à des fonds de
capital-risque, vous devrez, de toute façon, élaborer une demande de
financement et la qualité de cette demande aura une importance aussi grande
que si elle était présentée à un banquier.
Essayons maintenant de résumer cet itinéraire financier avant de le
développer au travers d’un cas pratique, celui d’une petite entreprise de
mécanique créée par Jean Dupont et deux associés.

EN PRATIQUE
 L’itinéraire financier d’un créateur
Étape 1 : Estimez les besoins permanents nécessaires à la réalisation du
chiffre d’affaires envisagé
Compte tenu des capitaux propres que vous pouvez apporter et des prêts à long
terme susceptibles d’être obtenus pour le financement de vos immobilisations,
dressez alors un bilan initial provisoire de votre future entreprise :
1. Calculez les besoins permanents :
> en immobilisations ;
> en BFR.
2. Comparez le total de ces besoins aux capitaux propres que vous pourriez
apporter avec d’éventuels associés. En déduire le montant des financements à
trouver.
Si le montant des financements à trouver dépasse le montant des fonds propres, et
surtout s’il dépasse le double de ces fonds propres, adoptez la démarche
suivante :
> Envisagez d’ores et déjà de remplacer l’achat pur et simple de certaines
immobilisations par des formules de location ou de crédit-bail (pour les
bâtiments et les machines notamment).
> Interrogez-vous ensuite sur la possibilité de faire financer une partie du BFR
(la moitié au maximum) par de l’escompte, du Dailly ou de l’affacturage,
en espérant que les clients seront considérés par les prêteurs ou le factor
comme des clients solides sur le plan financier, ce qui permettra peut-être
d’obtenir que ces crédits à court terme soient assimilés à des crédits non
risqués.
> Comparez à nouveau les capitaux propres aux besoins rectifiés : (BFR net
+ Immobilisations corrigées du montant du crédit-bail et des locations
éventuelles).
> Si le déséquilibre reste excessif, si le total des emprunts à terme nécessaires
reste largement supérieur aux fonds propres, recherchez alors de nouveaux
fonds propres (apports de nouveaux associés, primes, emprunts personnels)
ou des quasi-fonds propres (prêts participatifs).
Si cette recherche reste infructueuse, envisagez sérieusement de retarder le
lancement de votre projet.
> En revanche, si le déséquilibre entre capitaux propres d’une part, emprunts à
long terme et moyen terme, d’autre part, est raisonnable, ou s’il est devenu
raisonnable par suite de l’apport de nouveaux fonds propres, étudiez alors
la possibilité de combler la différence grâce à la capacité d’autofinancement
dégagée par le premier exercice d’activité et pour cela, passer à l’étape
 suivante.
Étape 2 : Établissez le compte de résultat prévisionnel
Cela vous permettra d’estimer le montant du résultat et la capacité
d’autofinancement du premier exercice (et si possible des deux exercices
suivants).
Étape 3 : Regroupez dans un tableau de financement les éléments suivants
> Toutes les sources de financement permanent, dont l’octroi, ne semblent guère
soulever de difficultés : capitaux propres, crédits de financement des
immobilisations (70 % de ces immobilisations) et capacité
d’autofinancement.
> Tous les besoins permanents de financement (immobilisations, 50 % du BFR,
mais également le remboursement des emprunts à terme concernant
les immobilisations et la distribution éventuelle de dividendes).
Réaliser ce travail pour le premier exercice et, si possible également, pour les
deux exercices suivants.
> Si les besoins qui apparaissent dans les soldes cumulés négatifs du tableau de
financement sont importants, cela voudra dire que ces besoins devront faire
l’objet de crédits risqués importants. Or, ayant déjà envisagé d’utiliser
l’escompte ou le Dailly pour financer 50 % de votre BFR, il est probable
qu’en fait un banquier vous refusera tout concours supplémentaire. Vous
devrez par conséquent faire l’effort d’apporter de nouveaux fonds propres ou
convaincre un financier de vous accorder un crédit à long terme pour la
couverture d’une partie de votre besoin en fonds de roulement.
> Si, en revanche, les soldes négatifs du tableau de financement sont faibles et
de courtes durées, alors le banquier acceptera peut-être de fermer les yeux,
à condition que les décalages de trésorerie qui vont être calculés soient
faibles.
Étape 4 : Élaborez un budget de trésorerie regroupant mois par mois toutes
les rentrées et toutes les sorties d’argent
Si la totalité du BFR moyen est couverte par des capitaux permanents alors les
soldes de trésorerie feront simplement apparaître les variations du BFR moyen et
les décalages momentanés qui se produiront par exemple entre les dates
de règlement des immobilisations et les dates d’arrivée des prêts destinés à les
financer.
Dans une telle hypothèse, le banquier ne devrait guère faire de difficultés pour
financer ces décalages par du court terme risqué (découverts et facilités de
caisse).
Si, en revanche, une partie seulement du BFR moyen est couverte par des
capitaux permanents, alors les soldes cumulés de trésorerie engloberont le solde
 du besoin de financement de ce BFR. Nous savons toutefois que le banquier
acceptera peut-être de couvrir cette partie par du Dailly ou de l’escompte, à
condition que ces facilités n’excèdent pas un montant correspondant à 50 % du
BFR, les décalages momentanés de trésorerie pouvant, eux, faire l’objet de
découverts et facilités de caisse.
Si le banquier accepte d’accorder ces facilités, alors votre tâche n’est pas
terminée car vous connaissez maintenant le montant des crédits que vous pouvez
obtenir. Vous êtes donc en mesure de calculer les charges d’intérêts que vous
devrez supporter et les remboursements en capital qu’il faudra effectuer. Vous
pouvez donc passer maintenant à la cinquième étape.
Étape 5 : Rectifiez le compte de résultat prévisionnel
Il s’agit de corriger le montant des frais financiers, de recalculer le bénéfice et la
capacité d’autofinancement, de modifier ensuite le tableau de financement et
surtout le budget de trésorerie.
> Si les intérêts des crédits à court terme nécessaires devaient vous obliger à
majorer très sensiblement ces crédits alors le panorama risquerait à nouveau
de s’assombrir.
> Si, en revanche, ces intérêts restaient limités, il serait alors possible d’aborder
la dernière étape.
Étape 6 : Dressez le bilan de la fin du premier exercice et des deux exercices
suivants
Concrétisez ensuite le plan de bataille en partant à la chasse aux meilleurs
procédés de financement.

Reprenons la démarche qui précède en l’illustrant grâce à un exemple

suffisamment détaillé pour qu’il puisse être utilisé, non seulement par un
créateur, mais également par un dirigeant de PME désireux d’obtenir le
financement d’un nouveau projet. Cet exemple vous paraîtra peut-être
complexe mais cette complexité disparaîtra rapidement si vous vous servez
de ce même exemple pour élaborer pas à pas votre propre dossier de
financement.
Nous appliquerons la démarche précédente à un cas concret celui de
l’entreprise Dupont.

ÉVALUEZ VOS BESOINS EN FINANCEMENTS PERMANENTS

L’évaluation des immobilisations

Les comptables considèrent traditionnellement les frais de constitution d’une
entreprise comme de véritables immobilisations qu’il convient d’amortir sur
un ou plusieurs exercices. Le créateur commencera donc par évaluer ces frais
et notamment les honoraires du notaire, de l’avocat ou du comptable, le coût
des formalités administratives afférentes à la création, les dépenses engagées
pour une étude de marché, pour le développement d’un éventuel prototype ou
les sommes exigées pour le dépôt d’une marque ou d’un brevet.
Il calculera ensuite ses besoins éventuels en autres immobilisations
incorporelles (fonds de commerce, brevets…) et ses besoins en
immobilisations corporelles (terrains, constructions, matériels) et cela,
compte tenu du niveau d’activité qu’il essaiera de prévoir en termes de chiffre
d’affaires ou de quantités produites. Ce niveau d’activité exercera
certainement un impact non négligeable sur les immobilisations nécessaires,
aussi le futur dirigeant s’efforcera-t-il d’envisager plusieurs scénarios en
adoptant par exemple trois hypothèses d’activité : une hypothèse « normale »,
une hypothèse « optimiste » et une hypothèse « pessimiste ».
Le cas pratique, dont nous allons parler tout au long de ce chapitre 3, est
un cas réel ; seul le nom du créateur a été modifié, nous l’appellerons
Jean Dupont.
Jean Dupont a élaboré son dossier de financement fin 2013 et il a emprunté
l’itinéraire financier suggéré dans les pages qui suivent. Le taux de TVA en
vigueur était alors de 19,6 %. Quelques semaines plus tard, ce taux a été porté
à 20 % soit une majoration de 0,4 %. Cette majoration n’a modifié que très
superficiellement notre cas pratique ; c’est pourquoi nous avons conservé le
taux de 19,6 %. Une autre modification légale est intervenue depuis 2014,
elle concerne le durcissement de la réglementation des délais de règlements,
une durée qui ne devrait pas excéder 60 jours à compter des dates de
facturation. Jean Dupont a prévu que 50 % de ses clients paieraient à 60 jours
et 50 % à 90 jours. Le délai de 90 jours peut paraître excessif, mais il vaut
mieux surestimer le BFR que le sous-estimer, d’autant que nous sommes
dans le cas d’une entreprise de taille modeste qui peut difficilement
sanctionner des clients qui paient tardivement.
Jean Dupont a estimé que pour lancer son entreprise, l’idéal serait de disposer
des immobilisations suivantes :
 L’évaluation du besoin en fonds de roulement
Comment calculer au plus juste le montant des stocks et des crédits consentis
aux clients et comment prévoir le volume des facilités accordées par les
fournisseurs ? Comment évaluer les autres emplois (créances de TVA) et les
autres ressources susceptibles d’intervenir dans le calcul du BFR (dettes
TVA, dettes sur salaires, charges sociales, intérêts… ?).

L’évaluation des stocks nécessaires

Une entreprise de fabrication qui s’installerait à côté d’un fournisseur capable
de l’approvisionner au fur et à mesure de ses besoins pourrait se permettre de
réduire ses stocks au strict minimum. Malheureusement, dans la quasi-totalité
des cas, le créateur ne bénéficiera pas de conditions aussi favorables et ses
clients n’accepteront pas d’attendre pour lui laisser le temps de
s’approvisionner.
Le volume des stocks de matières premières ou de marchandises à constituer
dépend du temps durant lequel ces matières premières ou ces marchandises
resteront dans l’entreprise avant d’être utilisées par les ateliers de fabrication
ou avant d’être vendues à la clientèle. Ce temps dépend lui-même des délais
de livraison, des quantités minimum à commander à chaque fois, des risques
présentés par les ruptures de stocks et du coût à supporter pour acheter et
pour conserver ces stocks.
Si les matières premières restent en stock pendant un délai moyen de
30 jours, soit = d’année, cela signifie que le stock de ces matières
premières « tournera » environ 12 fois dans l’année, cela veut dire qu’en
moyenne il atteindra le douzième des achats HT réalisés durant toute l’année.
Supposons maintenant que le chiffre d’affaires prévu par Dupont soit de
2 800 000 € HT (soit environ 3 348 800 € TTC avec un taux de TVA de
19,60 %3). Supposons, par ailleurs, que les achats HT de matières premières
représentent 40 % du montant des ventes HT.
Pour un CA de 2 800 000 € HT, les achats de matières premières seront donc
de 2 800 000 € × 0,40 = 1 120 000 € HT.
Dans une telle hypothèse, le stock de matières premières à financer sera de
soit environ 93 000 €.
On signale, par ailleurs, que le créateur devra tenir compte d’un stock d’en-
cours de fabrication et de produits finis dont le coût total atteindra un montant
de 82 000 € HT pour le premier exercice (32 000 € d’en-cours et 50 000 € de
produits finis).
Les stocks de matières premières, d’en-cours et de produits finis à
comptabiliser dans le BFR seront donc de 93 000 + 82 000 = 175 000 €.

L’évaluation des crédits consentis aux clients

Les crédits consentis aux clients (comme ceux acceptés par les fournisseurs),
doivent être calculés TTC, à la différence des stocks, car la TVA est ajoutée
aux factures émises sur les clients.
Supposons que 50 % des clients de Dupont paient à 60 jours et 50 % à 90
jours4. Cela signifie que le délai moyen de paiement de ces clients sera de :
(0,5 × 60 j) + (0,5 × 90 j) = 75 jours
Si on nous avait donné les chiffres suivants : 30 % des ventes sont réglées
comptant, 20 % à 30 jours, 30 % à 60 jours et 20 % à 90 jours, nous aurions
obtenu un délai moyen de (0,3 × 0) + (0,2 × 30) + (0,3 × 60) + (0,2 × 90)
= 42 jours.
Si le délai moyen de règlement des clients de Dupont est de 75 jours, le
compte clients représentera 75 jours de ventes TTC, soit environ un
cinquième du chiffre d’affaires de toute l’année ( ). Si le chiffre d’affaires
prévu est de 2 800 000 € HT soit 3 348 800 € TTC, la constitution du compte
clients exigera donc un financement de soit environ 698 000 €
TTC.
Pour le calcul du besoin en fonds de roulement, ces 698 000 € viendront
s’ajouter aux 93 000 € de stocks, mais il faudra retrancher du total obtenu les
crédits consentis par les fournisseurs.

L’évaluation des crédits accordés par les fournisseurs

Cette évaluation obéit aux mêmes règles que celles précédemment évoquées.
En supposant, par exemple, que 50 % des fournisseurs acceptent d’être réglés
à 30 jours et 50 % à 60 jours, le poste fournisseurs de Dupont atteindra 45
jours d’achats moyens TTC soit environ le huitième des achats de toute
l’année.
Le crédit fournisseurs devrait être logiquement calculé sur l’ensemble des
achats qu’il s’agisse d’achats de matières premières ou qu’il s’agisse d’achats
d’autres approvisionnements (fuel, EDF…) ou d’autres charges externes
(services), dès lors que ces approvisionnements et ces charges bénéficieront
d’un crédit de la part de ceux qui les vendront. Si les délais moyens de
paiement des autres approvisionnements et des services devaient être
différents de ceux des achats de matières premières, il conviendrait alors
d’effectuer des calculs séparés.
Nous laisserons de côté les fournisseurs de services et d’autres
approvisionnements en supposant qu’ils sont payés comptant ou à très court
délai. Le banquier ne pourra nous le reprocher puisque cette solution nous
privera d’une source de financement et majorera, par conséquent, l’estimation
de notre besoin en fonds de roulement. Nous constaterons d’ailleurs plus loin,
dans le compte de résultat, que les autres charges externes concernent
essentiellement du crédit-bail qui devrait plutôt figurer en amortissements et
en frais financiers et des frais divers de gestion, (pour 190 000 €), frais
probablement éclatés entre de nombreux fournisseurs ce qui aurait
sérieusement compliqué le calcul du crédit moyen accordé par ces derniers.
Pour estimer le crédit fournisseurs de matières premières de la SA Dupont
nous devrions évaluer l’ensemble des achats de matières premières de
l’exercice, qu’il s’agisse d’achats de matières premières nécessaires à la
réalisation du chiffre d’affaires prévu mais également, d’achats de matières
premières nécessaires à la constitution du stock de matières premières5 ou
d’achats de matières premières entrant dans les en-cours de fabrication et les
produits finis. En effet, les fournisseurs accorderont le même délai de
paiement à tous les achats de matières premières, que celles-ci soient
intégrées dans les produits vendus ou dans les stocks de matières premières,
de produits semi-finis ou de produits finis. Le calcul du montant des matières
premières inclues dans les en-cours et produits finis est cependant complexe.
Par souci de simplification, mais également pour éviter de minorer le BFR,
nous limiterons le crédit fournisseurs aux seuls achats correspondant aux
ventes (achats HT de 1 120 000 € HT soit 1 340 000 € TTC avec un taux de
TVA de 19,60 %).
Le crédit fournisseurs sera donc en moyenne de :
soit environ 167 000 €.
Le besoin en fonds de roulement
moyen sera donc, dans l’exemple
CONSEIL choisi :
Pour connaître les délais moyens d’écoulement des BFR = stocks + clients – fournisseurs
stocks, de règlement des clients et de paiement des
fournisseurs, le futur patron doit d’abord se référer = 175 000 + 698 000 – 167 000
aux usages de la profession. = 706 000 €.
La plupart des branches réalisent des
enquêtes pour calculer des ratios de rotation qu’elles expriment sous la forme
des relations suivantes :6

Si la branche d’activité concernée n’est pas en mesure de fournir les

informations souhaitées, rien n’empêche le créateur d’effectuer les calculs
précédents à partir du bilan et du compte de résultat d’une ou plusieurs petites
entreprises du secteur.
Certains préfèrent calculer les 3 ratios dans la même unité, par exemple en
nombre de jours de chiffre d’affaires HTVA, afin de pouvoir exprimer le
besoin en fonds de roulement lui aussi en nombre de jours de CA, hors taxes.
Pour la SA Dupont les résultats auraient été les suivants (en supposant un
taux de TVA de 19,6 %) : 7
Le besoin en fonds de roulement, calculé en nombre de jours de chiffre
d’affaires, sera donc dans ce cas de : (19,67 + 89,74 – 23,27) soit environ 86
jours de CA HT.
Pour obtenir le BFR en nombre de jours de chiffre d’affaires HT, il est
cependant beaucoup plus simple, et beaucoup plus rapide, de prendre le BFR
calculé en valeur absolue (676 000 €) puis de le comparer directement au CA
HT en posant la règle de trois suivante : BFR en nombre de jours de CA HT
= .

Nous aurions obtenu : = soit environ 87 jours.

Notons qu’il peut être utile aussi de calculer ce BFR en pourcentage du
chiffre d’affaires hors taxes.
Nous obtiendrons ici : BFR =
soit environ 24,1 % du chiffre d’affaires annuel hors taxes.
Si l’on fait 3 hypothèses de chiffre d’affaires, la première de 2 800 000 € HT,
la seconde de 3 658 000 € HT et la troisième de 5 499 000 € HT, les besoins
en fonds de roulement seront respectivement d’environ 676 000 € dans le
premier cas, 882 000 € dans le second cas et 1 325 000 € dans le troisième.
Notons que le délai moyen de paiement des clients (et de remboursement des
fournisseurs) n’est pas toujours facile à déterminer par un créateur car
certains clients régleront comptant alors que d’autres bénéficieront de crédits
dont la durée dépendra du volume de leurs commandes ou de leur fidélité.
Par ailleurs, les calculs doivent tenir compte du temps de transmission des
paiements. Un tel délai, nous l’avons dit, peut facilement atteindre sinon
dépasser 15 jours, aussi le dirigeant qui, par exemple, consentirait à tous ses
clients un crédit de 30 jours devrait par prudence évaluer son besoin de
financement sur une base minimum de 45 jours de chiffre d’affaires8.
Cela peut représenter des sommes considérables, c’est pourquoi, avant de se
lancer, il convient de se poser les deux questions suivantes :

Affiner le calcul du BFR

CONSEIL Dans les développements qui
Si vous êtes d’une nature anxieuse, ou avez un
précèdent, nous avons signalé que le
tempérament trop aimable ou trop brutal, n’oubliez BFR se calculait de la manière
pas la seconde question car les mauvais payeurs
se chargeront de mettre à rude suivante :
épreuve les nerfs les plus solides. BFR = stocks + clients – fournisseurs
• Est-il indispensable d’accorder des Un calcul plus affiné devrait nous
crédits à mes clients ? Cela conduire à tenir compte également
constitue-t-il un facteur clé de d’autres éléments qui pourraient
réussite ? modifier substantiellement le montant
• Serai-je capable de faire rentrer mon du BFR.
argent ?
Par ailleurs, dans la plupart des
dossiers de demande de crédit, on
suppose que le BFR va augmenter proportionnellement au chiffre d’affaires
de l’entreprise. Nous constaterons que cette supposition constitue, elle aussi,
une approximation qu’il convient parfois de corriger.
Les stocks, crédits clients et dettes fournisseurs constituent les principaux
éléments d’un BFR. Cependant, d’autres éléments peuvent intervenir dans le
cycle d’exploitation :
En emplois
• Les créances de TVA sur l’État
En comptabilité, les achats et les charges d’exploitation sont enregistrés hors
TVA, or ils ont été payés aux fournisseurs TVA incluse. Cette TVA
représente donc un emploi. Elle constitue une créance sur l’État, créance qui
viendra en déduction de la TVA due sur les ventes du mois considéré. Ce
crédit est en moyenne de 40 jours pour les raisons suivantes :
– les achats d’un mois donné sont généralement échelonnés sur
l’ensemble du mois et on peut considérer que la date moyenne
d’achat est le 15 du mois. Du 15 au 30 le crédit est déjà de 15 jours ;
– la TVA payée sur les achats peut être déduite de la TVA due sur les
 ventes du mois considéré ;
– les règlements de la TVA sont généralement débités vers le 25 du
mois suivant les ventes. La durée totale du crédit de TVA fait à
l’État est donc environ de 15 j + 25 j = 40 jours (voir figure 3.1).

Figure 3.1 – Créances et dettes de TVA sur l’État

En ressources
• Les dettes de TVA envers l’État
Comme les achats et charges, les ventes sont enregistrées hors TVA mais
elles sont encaissées avec cette TVA laquelle doit être reversée à l’État. Cette
même TVA constitue par conséquent une source de financement pour
l’entreprise et cela sur une durée moyenne de 40 jours pour les mêmes
raisons que précédemment :
– les ventes d’un mois donné sont généralement échelonnées sur
l’ensemble du mois et on peut considérer que la date moyenne de
vente est le 15 du mois. Du 15 au 30 le « crédit » accordé par l’État
est déjà de 15 jours ;
– la TVA sur les ventes est due dès le mois considéré mais les
versements doivent parvenir à l’administration avant le 25 du mois
suivant : 25 jours supplémentaires pour cette source de financement.
La durée totale du crédit de TVA fait par l’État est donc de 15 j + 25 j = 40
jours (voir figure 3.1).
• Les dettes envers le personnel
Si l’entreprise emploie un personnel important, les salaires représenteront des
sommes conséquentes, or ce personnel est généralement payé en fin de mois
au lieu d’être payé en milieu de mois. Le « crédit » moyen accordé par ce
personnel à l’entreprise est donc un crédit de 15 jours sur le montant des
salaires.
• Les dettes sociales
Dans les grandes entreprises, les charges sociales sont payées le mois suivant.
Le « crédit » accordé par les caisses sociales est un crédit de courte durée
(environ 30 jours) mais il porte sur des sommes importantes. Dans une petite
entreprise le montant des charges sociales porte sur des sommes plus faibles,
mais ces charges sont généralement payées dans les 15 jours suivant la fin du
trimestre. Le « crédit » accordé par les caisses sociales est donc en moyenne
de (50 % de 3 mois) + 15 jours soit environ 60 jours ce qui peut là encore
représenter un montant non négligeable.
• Les dettes d’intérêts
Si les intérêts des prêts sont payés annuellement on peut considérer que le
« crédit » moyen accordé par les prêteurs est de 6 mois sur le montant de ces
intérêts, de 45 jours si ces mêmes intérêts sont payés par trimestre et de 15
jours s’ils sont réglés mensuellement.
Notons que pour obtenir un BFR précis, il conviendrait, pour les commerces,
d’ajouter aux emplois les disponibilités minimums qui correspondent au fond
de caisse de leurs points de vente.
Par ailleurs, si une entreprise paie des impôts sur les bénéfices, on devrait
considérer que l’État lui fait en moyenne un « crédit » de 2,5 mois sur le
montant de ces impôts, compte tenu des dates de versement des acomptes.
Pour calculer un BFR dans les règles de l’art, il conviendrait donc de
substituer à l’égalité :
BFR = stocks + clients – fournisseurs
l’égalité suivante :

Jean Dupont a prévu que son chiffre d’affaires sera de 2 800 000 € HT.
• Le montant moyen des stocks de matières premières, produits semi-
 finis et produits finis, calculé par le créateur, sera de 175 000 €.
• Le montant moyen des sommes immobilisées dans le crédit aux
clients a également été calculé par le créateur. Il sera d’environ
698 000 €.
• Le calcul du crédit fournisseurs donne un montant moyen de
167 000 €.
Une première approche du calcul du BFR nous a donné le résultat suivant :

Supposons que nous disposions des informations suivantes :

– Le taux de TVA sur les ventes et les achats est de 19,6 % et cette
TVA est payée le 25 du mois suivant les ventes.
– Les salaires de l’année sont de 670 000 € et tous les salariés sont
réglés en fin de mois.
– Les charges sociales de l’année sont de 330 000 € et elles sont payées
le 15 du mois suivant la fin de chaque trimestre.
– La plus grosse partie des frais financiers de 79 000 € est payée en fin
de trimestre.
Par ailleurs, dans le poste autres charges externes figure un crédit-bail dont le
loyer est de 100 000 € payable à raison de 8 300 € à la fin de chaque mois.
Calculons à nouveau le BFR en tenant compte des emplois et ressources
supplémentaires précédents.
Créance moyenne et dette moyenne de TVA sur l’État
Les informations suivantes nous ont déjà été données :
– Achats nécessaires à la réalisation du chiffre d’affaires (hors frais
d’achat) : 1 120 000 € HT.
– Achats de matières premières pour la constitution du stock de
matières premières : 93 000 € HT.
– Achats de matières premières nécessaires aux en-cours : nous
supposerons qu’ils représentent 40 % du coût de ces en-cours soit
24 000 € HT. Le total d’achats de matières premières sera donc
d’environ 1 237 000 € HT.
Nous pouvons, par conséquent, effectuer les calculs suivants :
Montant de la TVA sur achats et frais d’achats : 19,60 % de 1 237 000 €
soit environ 242 000 €.
Montant de la TVA sur ventes : 19,60 % de 2 800 000 € soit environ
549 000 €.
Créance moyenne de TVA sur l’État (TVA déductible calculée sur les
achats) :
soit environ 27 000 €9.

Dette moyenne de TVA sur ventes = soit environ 61 000 €.

Dette moyenne sur salariés = soit environ 28 000 €.

Dette moyenne sur charges sociales = = 55 000 €.

Dette moyenne sur intérêts des prêts hors crédit-bail = soit

environ 10 000 €.
Le traitement du crédit-bail est un peu plus complexe car, nous l’avons dit, ce
crédit-bail peut être assimilé à un amortissement comptable et le solde à des
frais financiers. Si le crédit-bail a permis l’acquisition d’une machine de
350 000 € amortissable en 5 ans, l’amortissement linéaire annuel sera de
70 000 € et le solde des loyers de crédit-bail 100 000 – 70 000 = 30 000 €
peut être assimilé à des frais financiers soit 2 500 € par mois.
L’impact sur le calcul du BFR sera donc de : soit un montant
négligeable.
Avec notre nouveau procédé de calcul, le montant du BFR est donc le
suivant :

Le procédé simplifié avait permis d’obtenir un BFR de 674 000 €.

Le second procédé entraîne une diminution d’environ 100 000 € de ce BFR.
Le deuxième mode de calcul nous a conduit en effet à introduire d’autres
sources de financement (TVA, crédits sur salaires, sur charges sociales et sur
frais financiers). Nous avons, certes, introduit un emploi supplémentaire : la
TVA sur achats mais cet emploi porte sur des achats nettement inférieurs au
montant des ventes (1 237 000 € au lieu de 2 800 000 €) et c’est pourquoi la
source de financement provenant de la TVA due à l’État est supérieure à
l’emploi résultant de la TVA à déduire.
Dans le cas qui nous est proposé, le créateur ne risque donc pas grand-chose
s’il utilise le procédé simplifié puisqu’il débouche sur un montant supérieur.
Par ailleurs, ce procédé présente le mérite de la simplicité puisque la seconde
méthode exige que nous connaissions le montant des salaires, des charges
sociales et des intérêts, montants que nous ne connaîtrons qu’après avoir
établi le compte de résultat prévisionnel. L’emploi du second procédé nous
obligerait par conséquent à revenir sur le calcul du BFR après l’élaboration
de ce compte de résultat.
Mieux vaut, par conséquent, utiliser le procédé simplifié.

Le BFR augmente-t-il proportionnellement au chiffre d’affaires

de l’entreprise ?
Oui si tous les éléments qui constituent ce BFR augmentent
proportionnellement au CA, ce qui est souvent le cas pour les éléments les
plus importants : pour les crédits clients, pour les stocks et pour les crédits
fournisseurs (car les achats augmentent souvent aussi vite que les ventes). On
peut donc, sans trop de risques, adopter l’hypothèse précédente.
Toutefois, il est fort possible que certains autres éléments constitutifs du
BFR, en général des ressources, augmentent moins vite que le chiffre
d’affaires et notamment les dettes moyennes sur salaires, charges sociales ou
charges d’intérêts. Si, par exemple, l’entreprise fait face à la croissance de
son CA avec des emprunts identiques ou en faible progression, et avec des
effectifs inchangés, si, par ailleurs, les rémunérations ne progressent pas au
même taux que le chiffre d’affaires alors, dans l’exemple proposé plus haut,
nous obtiendrons un BFR qui augmentera plus vite que les ventes puisque des
ressources auront progressé moins rapidement que ces mêmes ventes.
Notons cependant que dans une petite entreprise ces éléments représentent
des montants faibles par rapport aux stocks, crédits clients et dettes
fournisseurs. Mieux vaut donc, là encore, adopter une hypothèse de
proportionnalité qui facilitera les calculs sans réduire le montant du BFR.
 Comparer le total des besoins permanents
aux capitaux propres
Jean Dupont connaît maintenant ses besoins en immobilisations (610 000 €)
et en BFR (706 000 €), soit au total 1 316 000 €. Le moment est maintenant
venu pour lui de faire l’inventaire des capitaux propres dont il pourrait
effectivement disposer. Il s’agit ici de 200 000 € de capital social libéré par
lui-même et les deux associés avec lesquels il crée une SA. L’un de ces
associés apporte en outre 50 000 € sur un compte-courant bloqué qui sera
rémunéré à 10 %.
Jean Dupont peut donc dresser la première ébauche d’un petit tableau de
financement.

Cette première ébauche fait apparaître un besoin durable de 1 066 000 €. Les
établissements financiers peuvent accepter de couvrir environ 70 % du
montant des immobilisations corporelles par des prêts à long terme ou moyen
terme :
– 70 % sur 200 000 € (bâtiment), soit 140 000 € de prêt à long terme (par
exemple sur 15 ans) ;
– 70 % sur 350 000 € (machines) soit 245 000 € de prêt à moyen terme sur
une durée correspondant à la durée d’amortissement (par exemple sur 7 ans) ;
– 70 % sur 20 000 € (matériel de bureau) soit 14 000 € à moyen terme (par
exemple sur 5 ans), mais il est cependant douteux qu’une banque accorde un
crédit à MT d’aussi faible montant.
La société pourrait donc obtenir 399 000 € de prêts à long et moyen terme
pour financer ses actifs immobilisés mais elle devrait également trouver des
ressources supplémentaires à terme de 667 000 € pour financer l’ensemble de
ses besoins permanents.

Malheureusement, nous le savons, les banques accepteront difficilement

d’accorder des prêts à long et moyen terme dont le montant global
dépasserait celui des capitaux propres et, dans une hypothèse favorable, le
double de ces fonds propres. Or, ces capitaux propres sont ici de 250 000 €
alors que les crédits envisagés pour le financement des immobilisations sont
de 399 000 € et que le montant total des financements à long et moyen terme
qu’il faut trouver atteint 399 000 € + 667 000 € soit 1 066 000 €.
Il convient donc d’ores et déjà d’envisager une réduction des actifs
immobilisés en utilisant par exemple le crédit-bail, puisque cette formule
permet de financer jusqu’à 100 % (TTC) du coût des machines sans faire
apparaître ces dernières au bilan puisqu’elles appartiendront juridiquement à
l’organisme de crédit-bail10.
Les besoins permanents et les financements durables nécessaires seraient dès
lors ramenés aux montants suivants :
Les financements permanents qu’il faut trouver (154 000 € susceptibles
d’être obtenus pour l’acquisition des bâtiments et du matériel de bureau
+ 572 000 € supplémentaires à trouver) représentent un montant de 726 000 €
qui reste trop important par rapport aux capitaux propres (250 000 €).
On sait toutefois qu’il est peut-être possible de couvrir la moitié du BFR par
des crédits à court terme (escompte, Dailly) à condition que la plupart des
clients soient considérés par le banquier comme des clients solides
financièrement et, si l’on fait appel à l’escompte, à condition que l’on puisse
disposer d’une quantité suffisante de traites sur les clients, traites susceptibles
d’être escomptées. Il faudra, par conséquent, après le démarrage de
l’entreprise, faire attention aux délais de retour des effets qui leur seront
envoyés pour acceptation. S’ils ne retournaient pas ces effets, ou s’ils les
retournaient tardivement, Dupont ne pourrait pas les faire escompter par le
banquier.
Si Dupont pouvait au contraire s’affranchir de cet inconvénient, et s’il
pouvait raisonnablement espérer que son banquier lui permette de mobiliser
un volume de créances correspondant à la moitié de son BFR, alors notre
créateur pourrait se contenter de couvrir par des capitaux permanents le solde
de ce BFR brut, soit un montant de 353 000 € correspondant au BFR net.
La prise en compte d’un financement à 50 % du BFR par du court terme
permet alors d’obtenir une nouvelle évaluation des financements durables
nécessaires.
Le montant des besoins à long ou moyen terme (154 000 € + 209 000 €
= 363 000 €) devient plus réaliste par rapport aux capitaux propres puisqu’il
est inférieur au double de ces capitaux propres, mais il dépassera encore les
normes acceptées par le banquier si ce dernier refuse d’accorder des prêts à
long et moyen terme supérieurs aux capitaux propres.
Toutefois, un point important n’a pas encore été abordé. On peut en effet
espérer que l’exploitation de l’entreprise dégagera une capacité
d’autofinancement qui lui permettra de couvrir tout ou partie des
financements à terme nécessaires.
Pour le savoir, il est nécessaire d’établir le compte de résultat prévisionnel.

ÉLABOREZ VOS COMPTES DE RÉSULTAT PRÉVISIONNELS

Construits en général sur trois exercices, les comptes de résultats doivent
rassembler toutes les charges et tous les produits hors taxes de chaque
exercice (voir tableau 3.1).
Pour le premier exercice, il convient de ne pas oublier les droits éventuels
d’enregistrement du fonds de commerce, le coût des études de marché, les
frais éventuels de mise au point des nouveaux produits ainsi que les
honoraires des avocats et experts-comptables, à moins que tous ces frais ne
soient comptabilisés comme frais d’établissement et intégrés au bilan.
Les comptes de résultats n’intégreront qu’une partie des charges financières
d’emprunt car, à ce stade, nous ne comptabiliserons que le coût du crédit-bail,
les intérêts des prêts à long terme destinés au financement des
immobilisations et dont l’octroi ne devrait guère soulever de difficultés et,
enfin, les intérêts des crédits à court terme « non risqués » susceptibles d’être
obtenus pour le financement de la moitié du BFR.
Il conviendra donc de rectifier les comptes de résultat lorsque nous
connaîtrons avec précision les dettes bancaires et les charges d’intérêts qu’ils
entraîneront.
Examinons ensemble le compte de résultat de l’année 1 à l’aide du
tableau 3.1 et notons les points suivants.

Les charges et produits de l’année 1

• La production vendue correspond au chiffre d’affaires car l’entreprise
ne vend pas de marchandises achetées en l’état (les ventes de
marchandises n’entrent pas dans la production vendue et elles sont
enregistrées à part).
• La variation de stocks de matières premières est inscrite en charges.
Une augmentation du stock de matières premières signifie qu’une
partie des achats de matières premières n’a pas été consommée. Elle
doit donc être retranchée des achats correspondants pour que soit
obtenu le montant des achats réellement consommés. On exprime
donc la variation de stocks de matières premières par – (stock final –
stock initial) ou, ce qui revient au même, par (stock initial – stock
final). Un chiffre précédé du signe « moins » nous indique que le
stock final est supérieur au stock initial, ce qui est le cas pour
Dupont puisqu’un stock de 93 333 € a été constitué durant
l’exercice.
Tableau 3.1 – Comptes de résultat prévisionnels de Dupont
SA11
 • La production stockée est en réalité une variation de stocks d’en-
cours et de produits finis qui est inscrite en produits. Si elle
augmente cela signifie qu’une partie de la production n’a pas été
vendue et qu’elle est restée dans l’entreprise. Elle doit donc être
ajoutée aux ventes et c’est pourquoi on l’enregistre en produits par
stock final – stock initial.
Dans notre exemple, l’entreprise disposera, en fin d’exercice, d’un stock de
produits finis de 50 000 € et des en-cours de 32 000 €. La production stockée
atteindra, par conséquent, 82 000 €.
• La comptabilisation des achats de matières premières résulte
naturellement des explications qui précèdent :
– Si la variation du stock de matières premières est négative, cela
 signifie qu’une partie des achats de matières premières n’a pas
été consommée et qu’elle doit, par conséquent, être retranchée
de ces achats.
– Il va de soi que les achats de matières premières comptabilisés
dans le compte de résultat doivent comprendre non seulement
les achats correspondant au chiffre d’affaires (1 120 000 €
dans le cas Dupont) mais également les achats correspondant à
la constitution du stock de matières premières (93 333 € HT).
Il en est de même pour les achats correspondant au stock d’en-
cours et de produits finis puisque la variation de ces stocks
(production stockée) nous indique qu’une partie de la
production (donc les matières qui lui sont intégrées) n’a pas
été vendue et qu’elle est restée dans l’entreprise.
Dans le cas de Dupont il nous est signalé que les en-cours contiennent 80 %
de matières premières (soit 32 000 × 0,80 = 25 600 €) et que les produits finis
contiennent 40 % de ces matières premières (soit 50 000 × 0,40 = 20 000 €).
Les achats de matières premières effectués durant l’exercice seront donc de :
1 120 000 + 93 300 + 25 600 + 20 000 soit environ 1 259 000 € HT.
• Le poste autres charges externes correspond à des services. Il
englobe, dans le cas Dupont, des loyers de crédit-bail, loyers qui,
pour le calcul des soldes intermédiaires de gestion, et notamment de
la valeur ajoutée et de l’excédent brut d’exploitation, devraient être
retraités.
On peut en effet considérer que si l’entreprise avait fait appel à des emprunts
classiques pour financer les immobilisations correspondantes, elle aurait
inscrit en charges l’amortissement comptable de ces immobilisations
(70 000 € par an pour une machine de 350 000 € amortissable sur 5 ans en
linéaire), le solde (c’est-à-dire ici environ 32 000 €) correspondant à des
charges financières, elles aussi inscrites en charges.
• Les frais financiers, inscrits dans le compte de résultat, intègrent,
rappelons-le, une estimation des intérêts calculés sur la moitié du
BFR puisque nous avons supposé qu’il devrait être possible
d’obtenir du banquier une mobilisation à hauteur de 50 % de ce BFR
par des crédits non risqués (escompte ou Dailly).
• L’impôt sur les sociétés a été comptabilisé car nous avons supposé
 que le créateur n’était pas exonéré de l’IS. Le taux utilisé est de
33,33 %. Par prudence, le créateur n’a pas appliqué le taux de 15 %
d’imposition sur les bénéfices non distribués des PME.

Remarques sur les charges et produits des années

2 et 3
Nous avons supposé qu’entre l’année 1 et l’année 2 le chiffre d’affaires de
l’entreprise augmentera de 30 % et qu’il en sera de même pour les stocks de
matières premières et d’en-cours. Si le chiffre d’affaires de l’année 2 atteint
3 640 000 € et si les achats de matières premières correspondent à 40 % de ce
montant, ils seront de 1 456 000 €. Rappelons toutefois que les achats de
matières premières comprennent les achats correspondant au chiffre
d’affaires prévu mais également ceux qui sont nécessaires à la constitution
(ou à l’augmentation) des stocks de matières premières et d’en-cours. Les
stocks de matières premières en fin de première année étaient de 93 333 €.
Une augmentation de 30 % correspondra donc à un accroissement des achats
de matières premières d’environ 28 000 €, et à une variation de stocks de
matières premières de – 28 000 €. Les en-cours (de 32 000 €) et le stock de
produits finis (de 50 000 €) augmenteront également de 30 %, soit un
accroissement total de 30 % de 82 000 € qui représentera la variation de stock
de produits semi-finis et finis, ou production stockée laquelle sera donc
d’environ + 25 000 €. Si les achats de matières premières représentent 80 %
du coût des en-cours et si ces en-cours augmentent de 30 % de 32 000 €, les
achats de matières premières qui correspondront à cette augmentation seront
de 0,80 × 30 % de 32 000, soit un montant d’achats de 7 600 €. Si, par
ailleurs, les achats de matières premières représentent 40 % du coût des
produits finis et si les stocks de produits finis augmentent de 30 % de
50 000 €, les achats de matières premières correspondants seront de 0,40 ×
30 % de 50 000 soit 6 000 €.
Le total des achats de matières premières du deuxième exercice sera donc de :
1 456 000 € (achats correspondant au CA)
+ 28 000 € (augmentation du stock de matières premières)
+ 7 600 € (achats correspondant à l’accroissement du stock d’en-cours)
+ 6 000 € (achats pour accroissement du stock de produits finis)
soit un total d’environ 1 498 000 euros.
Entre l’année 2 et l’année 3 nous avons prévu une croissance du chiffre
d’affaires de 50 % et nous avons estimé que les stocks et les achats
augmenteraient au même rythme. Si, durant l’année 2, les stocks de matières
premières ont progressé de 28 000 €, cela signifie qu’en fin d’année 2 ces
stocks atteindront 93 333 € + 28 000 € = 121 333 €. C’est sur ce montant que
doit être calculée l’augmentation de 50 %, soit environ 61 000 €, et c’est cette
variation qu’il convient d’enregistrer (avec le signe –) en année 3. De même,
les stocks d’en-cours et de produits finis atteindront 82 000 + 25 000 soit
107 000 € en fin d’année 2.
Notons qu’entre l’année 1 et l’année 2 nous avons prévu une augmentation
d’environ 10 % seulement des charges autres que les achats de matières
premières car nous estimons que le personnel devrait faire face à
l’accroissement de la production sans qu’il soit nécessaire d’embaucher. La
progression de 11 % de la masse salariale englobera les augmentations de
salaires et le coût d’heures supplémentaires.
Si Dupont n’a pas surestimé ses recettes et sous-estimé ses charges, son
bénéfice après impôts atteindra environ 139 000 € et sa capacité
d’autofinancement environ 164 000 € (dont 25 000 € d’amortissements
comptables) pour le premier exercice. Ses besoins permanents rectifiés seront
maintenant les suivants :

Le montant global des emprunts à long terme et moyen terme et des besoins à
terme supplémentaires nécessaires est devenu plus réaliste. Il est donc
possible d’aborder l’étape suivante.

CONSTRUISEZ VOTRE TABLEAU DE FINANCEMENT

Le créateur dispose maintenant de tous les éléments pour bâtir un tableau de
financement détaillé qui regroupera tous les besoins et toutes les ressources à
long terme de son entreprise.
Ce tableau, construit généralement sur trois exercices, permettra de mettre en
lumière les besoins supplémentaires nécessaires qu’il faudra envisager de
financer par des ressources à long terme, sinon par des ressources à court
terme, avec tous les risques que cela peut présenter.
Pour le deuxième et le troisième
exercice, il convient notamment de
CONSEIL tenir compte de tous les besoins et de
L’élaboration du document n’exige aucune toutes les ressources supplémentaires
connaissance sophistiquée en management, elle
demande simplement un peu d’attention.
qui découleront de la croissance du
chiffre d’affaires.
Le BFR va en effet augmenter et
l’accroissement représentera un besoin que nous savons maintenant calculer
puisque nous avons formulé l’hypothèse qu’il augmentait
proportionnellement au chiffre d’affaires. Ce chiffre d’affaires augmentant de
30 % entre l’année 1 et l’année 2 on peut supposer que le BFR augmentera du
même pourcentage c’est-à-dire de 30 % de 706 000 € soit environ 212 000 €
(pour atteindre 918 000 €). Si nous supposons que la moitié de
l’augmentation de ce BFR pourra faire l’objet de crédits à court terme non
risqués c’est donc un montant supplémentaire de 106 000 € qu’il conviendra
de financer par des capitaux permanents en année 2.
En année 3, le BFR de 918 000 € augmentera de 50 % soit 459 000 € et le
BFR net augmentera par conséquent d’environ 229 000 €.
Il faut également tenir compte des investissements supplémentaires à réaliser,
des emprunts à rembourser (amortissement en capital qualifié
d’amortissement financier) et, enfin, des dividendes éventuellement
distribués aux associés grâce aux bénéfices réalisés.
Rappelons que la plupart des banques exigent que le montant des dettes à
long et moyen terme n’excède pas celui des capitaux propres. Cette condition
est satisfaite car les dettes LT et MT sont de 260 000 € et les capitaux propres
de 389 000 € (250 000 € de capital social et comptes courants + 139 000 € de
bénéfices non distribués et mis en réserve). La plupart des banques exigent
également que l’endettement à long et moyen terme n’excède pas trois à
quatre fois la capacité d’autofinancement. Cette condition est également
respectée dans le cas de la société Dupont.
Enfin, certains établissements de crédit exigent que le fonds de roulement du
premier exercice atteigne au moins 10 % du chiffre d’affaires de cet exercice
(rappelons que le fonds de roulement est égal à la différence capitaux
permanents – immobilisations (les capitaux permanents englobent les
capitaux propres et les dettes à long et moyen terme)).
Dans le cas Dupont, les capitaux propres du premier exercice sont de
389 000 € et les dettes LT et MT de 154 000 €. Les capitaux permanents sont
donc de 389 000 + 154 000 = 543 000 €, montant qui atteint presque 20 %
d’un chiffre d’affaires de 2 800 000 €.
Rappelons cependant que les capitaux permanents d’une entreprise devraient
couvrir l’ensemble de ses besoins permanents c’est-à-dire le montant de ses
immobilisations, d’une part, la totalité de son besoin en fonds de roulement,
d’autre part. Nous avons toutefois supposé que, sans prendre trop de risques,
l’entreprise pourrait financer la moitié seulement de son BFR (soit 353 000 €)
par des capitaux permanents, le reste faisant l’objet de crédits à court terme et
notamment d’escompte des créances clients. C’est cette hypothèse qui a été
adoptée dans le tableau de financement qui suit.
Tableau 3.2 – Tableau de financement de la société Dupont
Le tableau précédent fait apparaître un solde négatif de 53 000 € pour le
premier exercice. Compte tenu de l’escompte ou du Dailly déjà prévu pour
couvrir la moitié du BFR (353 000 €), il pourrait s’avérer difficile d’obtenir
du banquier 53 000 € supplémentaires de crédits à court terme pour financer
ce besoin permanent. Il aurait donc été nécessaire d’envisager un apport
supplémentaire d’environ 50 000 € en capitaux propres. Les associés de la
société étant dans l’incapacité d’apporter ce montant supplémentaire en
comptes courants, Dupont poursuit malgré tout son itinéraire financier tout en
sachant que son dossier présente d’ores et déjà une sérieuse faiblesse. Son
tableau de financement simplifié se présente comme suit.
Notons que si les associés avaient apporté 50 000 € supplémentaires en
comptes courants rémunérés à 6 %, les charges financières sur ces comptes
courants auraient été portées de 3 000 € à 6 000 € et le total des frais
financiers se serait élevé à 52 000 € au lieu de 49 000 €12. Le résultat avant
impôt aurait été ramené de 209 000 € à 206 000 €. L’impôt sur les sociétés
aurait été diminué de 1 000 € et le résultat net serait passé de 139 000 € à
137 000 €. Il aurait été nécessaire de tenir compte de ces modifications dans
le budget de trésorerie et dans le bilan de fin d’exercice.

CALCULEZ VOS BESOINS DE TRÉSORERIE

Le créateur connaît maintenant ses besoins permanents. Il sait que s’il obtient
les prêts figurant dans son tableau de financement (154 000 € de LT et MT et
53 000 € supplémentaires à trouver) alors, globalement, il disposera de
ressources suffisantes pour assurer la couverture des besoins permanents
nécessaires au fonctionnement de son affaire durant la première année (à
condition, rappelons-le, que le banquier accepte de couvrir la moitié du BFR
par des crédits à court terme sous forme d’escompte ou de Dailly).
Le travail de notre futur dirigeant n’est cependant pas terminé car des besoins
à court terme vont apparaître durant cette même année. Ils résulteront de
décalages qui se produiront entre les rentrées et les sorties de fonds. Il est
nécessaire de prévoir à l’avance ces décalages afin d’en prévoir à l’avance le
financement par des formules d’escompte, de Dailly, de découvert ou de
facilités de caisse. En négligeant de prendre cette précaution, le créateur
serait probablement contraint de se tourner en catastrophe et d’une manière
répétée vers son banquier. Si ce dernier, agacé d’être mis devant le fait
accompli, refusait d’honorer un chèque ou d’escompter une traite, alors
l’entreprise pourrait bien se trouver en difficulté, quand bien même la
croissance de son chiffre d’affaires serait importante et sa rentabilité
satisfaisante.
L’élaboration d’un budget de
trésorerie devrait éviter ce type
CONSEIL d’incident. Elle devrait permettre
L’élaboration du budget de trésorerie est une simple également de limiter les frais
« arithmétique de paysan » qui consiste à enregistrer
mois par mois toutes les sorties et rentrées d’argent
financiers en offrant la possibilité de
afin de visualiser les décalages éventuels. choisir la formule de crédit la mieux
adaptée. Un découvert permanent est,
par exemple, plus coûteux que
l’escompte choisi à bon escient et, inversement, un découvert momentané
s’avère généralement moins onéreux qu’un recours prolongé à la mobilisation
d’effets.
Les sorties concernent aussi bien le règlement des immobilisations acquises
(terrains, constructions, matériels…), le paiement des charges d’exploitation
(achats de matières premières, frais de personnel…) que les mensualités de
remboursement des emprunts à long terme ou moyen terme13. Les rentrées
regroupent aussi bien les produits d’exploitation (les ventes notamment) que
les capitaux apportés par le créateur et ses éventuels associés ou ceux
empruntés à long terme aux établissements financiers. À ce stade de
l’analyse, le budget de trésorerie ne comprend pas encore les dettes bancaires
à court terme puisqu’il a précisément pour but de faire apparaître le montant
de celles qui seront nécessaires.
Avant de rassembler dans un seul tableau toutes les rentrées et toutes les
sorties de fonds, mieux vaut dresser au préalable des tableaux séparés pour
comptabiliser les ventes encaissées, les achats réglés et la TVA payée. Ce
type de précaution peut éviter les oublis et faciliter largement le travail du
créateur.
Tableau 3.3 – Encaissements correspondant aux ventes
de produits (1er exercice)14
Prévisions mensuelles des ventes HT et TTC (k€)
 L’enregistrement des ventes encaissées
Alors que le chiffre d’affaires est comptabilisé hors taxes dans le compte de
résultat, les recettes provenant des ventes doivent être comptabilisées toutes
taxes comprises (TTC) dans le budget de trésorerie, puisqu’elles sont
encaissées avec la TVA correspondante.
Les dates auxquelles ces recettes arriveront dans les disponibilités de
l’entreprise seront fonction des délais de règlement consentis aux clients et
des éventuels délais supplémentaires de transmission des chèques ou des
effets envoyés pour acceptation.
Pour la société Dupont, nous avons supposé que 50 % des clients réglaient à
60 jours et 50 % à 90 jours. Compte tenu du chiffre d’affaires prévu par le
créateur pour chacun de ses mois d’activité, le tableau des recettes encaissées
(TTC) se présentera donc comme indiqué dans le tableau 3.3.

L’enregistrement des achats réglés

Les achats de matières premières qui seront effectués la première année
engloberont les achats correspondant à la réalisation du chiffre d’affaires
prévu et ceux qui seront nécessaires à la constitution des stocks de matières
premières et d’en-cours. Ces achats s’élèveront à 1 259 000 € HT. Ils ont été
estimés globalement. En revanche, le montant de chaque commande
dépendra de la durée du cycle de fabrication, des délais de livraison et des
commandes minimum à passer pour obtenir des conditions satisfaisantes de
la part des fournisseurs.
Là encore, il conviendra de comptabiliser des montants TTC puisque les
achats seront réglés avec la TVA aux fournisseurs (achats TTC d’environ
1 506 000 €) (voir le tableau 3.4).
Pour constituer le tableau 3.5, il a été tenu compte des éléments suivants : la
société Dupont s’approvisionne pour des quantités équivalentes chez deux
fournisseurs dont l’un consent des règlements à 30 jours et l’autre des délais
de 60 jours.
Il ne s’écoule qu’un mois entre l’entrée des matières premières dans le cycle
de production et la sortie des produits finis.
Pour l’élaboration du tableau, notons que pour faire face au chiffre d’affaires
de janvier (205 000 € TTC comme indiqué par le tableau des ventes) il
conviendra de disposer, dès le début de ce mois de janvier, des matières
premières nécessaires à la réalisation de ce chiffre d’affaires (40 % de
205 000 € soit 82 000 € TTC). Il conviendrait également de disposer d’un
stock de matières premières. Nous avons estimé que le délai moyen
d’approvisionnement en matières premières était très court, sinon il aurait été
nécessaire de constituer ce stock avant le démarrage, c’est-à-dire en
décembre de l’année précédente. Par ailleurs, pour éviter toute rupture de ce
stock, nous avons constitué en totalité ce dernier dès le mois de janvier. Le
créateur pourrait cependant en décider autrement afin d’alléger sa trésorerie
au démarrage de son affaire.
Tableau 3.4 – Ventilation des achats suivant leur destination
 Tableau 3.5 – Règlement des achats de matières premières
(TTC)

L’enregistrement de la TVA
La TVA, nous le savons, n’a pas d’impact sur le résultat d’exploitation,
puisque les montants collectés sont reversés à l’administration fiscale.
Cette TVA a toutefois une influence sur la trésorerie car il existe des
décalages entre les dates de paiement et de récupération.
Rappelons que la taxe sur la valeur ajoutée est calculée par différence entre la
TVA sur les ventes du mois considéré (par exemple septembre) et la TVA
facturée à l’entreprise sur les achats de biens et services du même mois15. Le
solde est reversé à l’administration fiscale entre le 15 et le 25 du mois suivant
(entre le 15 et le 25 octobre pour la TVA de septembre), la date exacte étant
fonction du lieu d’activité.
Comme pour les achats et les ventes, il est donc prudent d’établir un tableau
séparé pour calculer mois par mois le solde de TVA à payer ou celui
susceptible d’être récupéré. Le tableau qui suit ne tient compte que de la TVA
sur les ventes, les achats de matières premières de marchandises et
d’immobilisations. La TVA sur les autres charges et produits a été négligée.
Cette TVA représente généralement des montants faibles. Si tel n’était pas le
cas, il conviendrait d’ajouter une ou deux lignes au tableau qui suit (TVA sur
autres produits, TVA sur autres charges) et de veiller à ce que, dans le budget
récapitulatif de trésorerie, les charges et produits considérés soient inscrits
TTC sinon votre bilan de fin d’exercice serait déséquilibré16.
Pour la société Dupont, le solde ne reste créditeur que durant un mois, ainsi
qu’il apparaît dans le tableau suivant :
Tableau 3.6 – Encaissements et décaissements de TVA17
 Élaborer le budget de trésorerie et analyser
les possibilités de financer les besoins supplémentaires
qu’il fait apparaître
L’élaboration du budget de trésorerie ne soulèvera plus guère de difficulté
puisque, dans le tableau 3.7, il convient simplement de porter les chiffres
recueillis dans les trois tableaux précédents et d’y ajouter toutes les autres
rentrées et sorties d’argent. Parmi les sorties figurent notamment les charges
sociales sur salaires. Elles sont payables par trimestre ou dans le mois qui suit
celui-ci, si l’entreprise a moins de 10 salariés. Enfin, si l’entreprise obtient
des subventions, mieux vaut éviter un excès d’optimisme et prévoir des délais
« pessimistes » entre les dates d’octroi et celles du déblocage des fonds.
Le budget de trésorerie de la société Dupont fait apparaître un besoin qui
excède 390 000 € 8 mois sur 12.
Les soldes cumulés de trésorerie englobent cependant la totalité du besoin en
fonds de roulement18 et nous savons que l’entreprise pourrait envisager de
faire financer la moitié de ce BFR (soit environ 353 000 €) par des crédits de
trésorerie, et notamment par de l’escompte ou du Dailly.
Nous avons toutefois signalé que l’escompte était le plus souvent limité par le
banquier à 70 % du montant des créances clients. Ainsi qu’il apparaît dans le
tableau 3.3 d’encaissement des ventes, ces créances clients (qui
correspondent aux factures non encaissées) devraient atteindre 435 000 € en
février et 614 000 € en mars, ce qui donnerait la possibilité d’obtenir des
facilités d’escompte d’environ 304 000 € en février et 430 000 € en mars. Ces
montants sont supérieurs aux dettes de trésorerie qui sont prévues (227 000 €
en février et 392 000 € en mars). Il en est de même pour les mois suivants, ce
qui devrait permettre à l’entreprise d’éviter les difficultés de trésorerie… à
condition toutefois que le banquier accepte de lui consentir les facilités
d’escompte envisagées dans la ligne intitulée « Escompte utilisé » du
tableau 3.8.
Il serait cependant dangereux pour le créateur d’anticiper d’emblée une
réponse favorable de la banque sur les montants d’escompte envisagés,
d’autant qu’il devra également solliciter des autorisations de découvert d’un
montant de 16 000 € en avril et de 53 000 € en août. Par ailleurs, il convient
de noter que 8 mois sur 12, l’escompte utilisé excéderait 353 000 €, montant
qui correspond à la moitié du BFR.
Tableau 3.7 – Budget de trésorerie de la société Dupont
(exercice 1)
Tableau 3.8 – Financement de la trésorerie du premier exercice
Il est donc probable que la banque exigera de Dupont qu’il apporte 50 000 à
100 000 € supplémentaires en capitaux propres, comme nous l’avions laissé
entendre après l’élaboration du tableau de financement.
Le créateur devrait d’ailleurs ajouter aux frais financiers figurant dans son
compte de résultat, les agios concernant les dépassements d’escompte par
rapport aux 353 000 € prévus dans le tableau de financement. En examinant
le tableau précédent, nous constatons que ces dépassements sont en moyenne
de 15 700 € par mois pendant 10 mois. Calculés au taux moyen de 10 %, les
frais financiers supplémentaires seraient d’environ 1 600 €, une somme que
nous pouvons négliger par souci de simplification.
Jean Dupont peut donc élaborer maintenant ses bilans de fin d’exercice.

DRESSEZ LES BILANS DE FIN D’EXERCICE

L’analyse des bilans de la société Dupont pourrait vous apparaître
compliquée si vous ne possédiez aucune connaissance en gestion financière
avant d’ouvrir ce livre. Ne vous découragez pas et reprenez tranquillement
l’analyse des développements de ce chapitre. Lorsque vous comprendrez
parfaitement l’exemple de la société Dupont, alors vous serez suffisamment
armé pour tester vos connaissances sur votre propre dossier.
L’approche « affinée » devrait
recueillir les faveurs du banquier. Elle
CONSEIL demande simplement de la minutie.
Pour dresser le bilan de la fin du premier exercice, Elle consiste à considérer que
nous pouvons adopter une approche « affinée » ou l’endettement du créateur à la fin de
une approche simplifiée.
l’exercice correspond à la somme des
dettes financières (145 000 € après
amortissement financier de 9 000 €) et des besoins supplémentaires lesquels
correspondent au solde cumulé de trésorerie à la fin de cet exercice
(432 000 €).
Pour que le bilan soit équilibré, il convient de ne pas oublier que l’actif doit
regrouper tous les biens dont l’entreprise dispose et que le passif rassemble
toutes les ressources qui ont permis de financer l’actif. Parmi les ressources
figurent les capitaux propres et les dettes à long terme mais également le
bénéfice de l’exercice. Ce bénéfice est un bénéfice net d’impôt. En fin
d’exercice, cet impôt n’est pas encore payé et c’est pourquoi il constitue une
dette, une source de financement qui va figurer dans les dettes fiscales. Par
ailleurs, le bénéfice est calculé par différence entre l’ensemble des produits et
l’ensemble des charges, que ces produits et charges aient été payés ou non
encore payés. Si des charges n’ont pas été réglées, les montants
correspondants constituent des sources de financement qui apparaîtront dans
la colonne de droite du budget de trésorerie (tableau 3.7). Si des produits
n’ont pas encore été encaissés, ils constitueront des créances, des emplois,
qui figureront à l’actif et qui apparaîtront également dans la colonne de droite
du budget de trésorerie. C’est ce budget de trésorerie qui nous permet
d’identifier les charges non encore réglées et les produits non encore
encaissés.

Figure 3.2 – Le budget de trésorerie

Nous constatons qu’au 31 décembre, tous les achats de matières premières
n’ont pas été payés et qu’une dette fournisseurs de 243 000 € va donc venir
s’inscrire au passif. Nous constatons également que 79 000 € de charges
sociales restent également à régler et qu’il en est de même pour 70 000 € de
TVA encaissée sur les ventes de décembre et non encore reversée à l’État.
Par ailleurs, certains produits n’ont pas encore été encaissés. Il en est ainsi de
988 000 € de ventes de marchandises qui vont constituer des créances clients
inscrites à l’actif. Il en est de même pour 27 000 € de TVA qui devront être
encaissés (ou déduits de la TVA de 67 000 € qui est à payer) car ils
correspondent à de la TVA payée sur les achats de décembre. Notons enfin
que le budget de trésorerie a fait apparaître un solde cumulé négatif de
432 000 €. Ce solde correspond à une insuffisance de trésorerie à fin
décembre. Il s’agit donc d’une dette à court terme qui va s’inscrire au passif
(voir tableau 3.9).
Si tous ces montants sont correctement reportés au bilan, ce dernier sera
automatiquement équilibré, à condition toutefois de n’oublier aucune créance
ni aucune dette et à condition que les tableaux intermédiaires de trésorerie
réservés à l’encaissement des ventes, au règlement des achats et aux soldes de
TVA ne comportent aucune erreur. La valeur des actifs immobilisés doit par
ailleurs correspondre à leur prix d’achat (260 000 € HT) dont on aura déduit
l’amortissement comptable. Cet amortissement (de 25 000 €) a d’ailleurs été
porté en charges au compte de résultat. Enfin, les stocks de matières
premières et les stocks d’en-cours et produits finis doivent apparaître au bilan
pour des montants de 93 000 € HT et 82 000 € HT car ces montants
apparaissent également dans le compte de résultat (voir tableau 3.9).
Tableau 3.9 – Bilan fin d’exercice 1 (procédé affiné)
(Société Dupont)
En utilisant le même procédé que celui mis en œuvre pour le premier
exercice, il vous est possible de dresser maintenant le bilan des exercices
suivants.
Tableau 3.10 – Bilan fin exercice 2 (procédé affiné) (Société
Dupont)

Il nous aurait été également possible de dresser le bilan de fin du premier

exercice grâce à un procédé simplifié consistant à porter dans ce bilan le
stock moyen, le crédit client moyen et les dettes fournisseurs moyennes,
chiffres déjà calculés pour l’évaluation du BFR. Les crédits supplémentaires
nécessaires pourraient être ensuite obtenus par différence entre le besoin en
fonds de roulement et le fonds de roulement. Ce procédé a le mérite de la
simplicité mais il présente l’inconvénient de négliger les besoins de trésorerie
qui peuvent fluctuer fortement durant l’exercice et mettre en difficulté une
entreprise s’ils n’ont pas été prévus avec suffisamment de précision. Le
procédé simplifié pourrait être cependant mis en œuvre pour l’élaboration du
bilan des exercices suivants car, au-delà de 12 mois, des prévisions de
trésorerie perdent une grande partie de leur fiabilité.
Tableau 3.11 – Bilan fin d’exercice 3 (procédé affiné) (Société
Dupont)
Tableau 3.12 – Bilan fin d’exercice 1 (procédé simplifié)
(Société Dupont)
Notons que ce bilan est beaucoup moins précis que le bilan précédent et qu’il
fait apparaître un besoin supplémentaire inférieur de 86 000 € au besoin
fourni par le procédé affiné.
Afin de faciliter l’établissement du bilan des années 2 et 3, il peut être
judicieux de dresser quelques petits tableaux intermédiaires nous donnant le
montant des stocks, crédits clients et crédits fournisseurs pour les trois
premiers exercices car notre tableau de financement n’avait fait apparaître
que le BFR de l’année 1 et son accroissement en années 2 et 3. Nous
possédons toutes les informations pour effectuer le petit travail qui suit :
Tableau A – Montant des stocks (en k€)

Tableau B – Montant des crédits clients (en k€)

Tableau C – Montant des dettes fournisseurs (en k€)

Tableau 3.13 – Bilan année 2 (procédé simplifié)19 (Société

Dupont)20
Tableau 3.14 – Bilan année 3 (procédé simplifié)21 (Société
Dupont)22
 Un cas simplifié
Supposons une entreprise dont le chiffre d’affaires prévu soit de 300 000 €
(HT) durant le premier exercice (360 000 € TTC si le taux de TVA est de
20 %).
Pour réaliser un tel chiffre, le futur dirigeant estime à 168 000 € (hors TVA)
les investissements qu’il faudra réaliser en immobilisations :

La marge brute envisagée étant de 33 % sur le prix de vente HT, les achats
correspondants au CA HT de 300 000 € seront donc de 67 % de 300 000 €
soit 201 000 € HT ou 241 200 € TTC.
Dans la profession, les stocks tournent en moyenne tous les 35 jours. Ils
représentent donc 35 jours d’achats annuels HT et l’entreprise devra
constituer un stock moyen de :

Dans cette même profession, tous les clients règlent à 30 jours mais les
règlements mettent en moyenne 15 jours supplémentaires pour parvenir à
l’entreprise. Les crédits clients seront donc de :

Les fournisseurs de la branche d’activité considérée acceptent généralement

d’être payés à 60 jours ce qui permet d’espérer un crédit fournisseurs égal à :

Le besoin en fonds de roulement moyen de l’entreprise est donc égal à

(20 000 + 45 000) – 40 000 = 25 000 €.

Le créateur obtient d’un établissement financier un crédit de 70 % du montant

des immobilisations soit environ 118 000 €, le solde devant être couvert par
des capitaux propres23.

Il contacte ensuite une banque qui refuse de lui accorder des crédits à long
terme pour le financement de son besoin en fonds de roulement. Il décide
alors de solliciter des crédits à court terme pour couvrir à la fois le BFR et les
décalages de trésorerie qui se produiront durant la première année d’activité.
Pour mettre en lumière ces décalages, il établit d’abord son compte de
résultat prévisionnel, puis son budget de trésorerie en prenant le soin de
n’inscrire dans ce budget que la quantité d’achats nécessaire à la réalisation
de son chiffre d’affaires (soit 241 200 € TTC). Ses prévisions font apparaître
un résultat d’exploitation nul et un besoin de trésorerie de 23 000 €.

L’entreprise doit donc trouver un financement égal à :

25 000 € + 23 000 € = 48 000 €.

Le créateur prévoit que les 2/3 de ses clients le régleront par traites. La partie
du poste clients susceptible d’être mobilisée sera donc d’environ soit
30 000 €.
Le futur dirigeant pense toutefois que la moitié seulement de ces traites seront
acceptées (soit 15 000 €). Il sollicite donc des facilités d’escompte de
11 000 €, soit environ 75 % de ses possibilités moyennes de mobilisation. Le
banquier lui donne satisfaction

Pour le solde (48 000 – 11 000 = 37 000 €), il sollicite un découvert bancaire
de 20 000 €, soit un peu plus de 50 % de 37 000 €, et se propose de couvrir le
reste par des capitaux propres. Le banquier est d’abord très réticent, mais il se
laisse finalement convaincre car il se rend compte que son interlocuteur est
parfaitement conscient que les découverts bancaires devraient uniquement
servir à financer des décalages momentanés de trésorerie.
Il demande toutefois au créateur de lui donner sa caution personnelle et
d’apporter 17 000 € en fonds propres supplémentaires :

(soit un total de capitaux propres de 50 000 + 17 000 = 67 000 €)

Les besoins et les ressources de financement de l’entreprise seront par
conséquent les suivants :
Si l’entreprise avait réalisé des bénéfices, et si elle avait amorti ses
immobilisations durant le premier exercice, il aurait été nécessaire de porter
sa capacité d’autofinancement dans les ressources (CAF = amortissements de
l’exercice + bénéfices de cet exercice). Si, par ailleurs, elle avait commencé à
rembourser ses emprunts, il aurait fallu ajouter l’amortissement financier à
ses emplois.
Notons que le petit tableau de financement précédent est identique au bilan de
fin d’exercice et que le bilan initial se présentera comme suit :

LE DÉTAIL DES COMPTES DE RÉSULTAT DE LA SA DUPONT

Tableau 3.15 – Immobilisations et financement de ces immobilisations
Tableau 3.16 – Montant des loyers et redevances de crédit-bail
Tableau 3.17 – Remboursement des emprunts et frais financiers
Tableau 3.18 – Dotations aux amortissements
Tableau 3.19 – Autres approvisionnements – Autres charges externes – Frais
de personnel
Tableau 3.15 – Immobilisations et financement
de ces immobilisations
Tableau 3.16 – Montant des redevances de crédit-bail
et des loyers

Tableau 3.17 – Remboursement des emprunts et frais

financiers (en €)
 Tableau 3.18 – Dotations aux amortissements

Tableau 3.19 – Autres approvisionnements – Autres charges

externes – Frais de personnel (en €)
Histoire d’entrepreneur
 Florian Grill et CoSpirit : La vie entrepreneuriale n’est pas un long fleuve
tranquille

En 1994, Florian Grill crée CoSpirit qui se positionne d’emblée sur le secteur
du retail et du hors-média. Les premières années sont celles de la croissance
rentable avec une petite trentaine de collaborateurs.
L’hypercroissance et la ruée vers l’or Internet
À la fin des années 1990, c’est la croissance exponentielle de l’Internet. Florian
saute sur l’opportunité de se différencier face aux grands groupes de
communication. Il prend une participation majoritaire dans @MediaTrack, une
société d’études sur Internet fondée par Jean-Christophe Beau. À l’heure de la
ruée vers Internet, le groupe va vendre les pelles et les pioches aux chercheurs
d’or ! De nombreuses « dotcoms » font appel à CoSpirit pour leur
communication et le groupe connaît une croissance exponentielle. De 1999 à
2001, il passe de 30 à 180 collaborateurs, ouvre une filiale en Espagne et une
autre en Angleterre ! C’est l’hypercroissance, avec une levée de fonds pour la
financer.
L’explosion de la bulle et des ulcères à la clé
En 2001, la bulle explose. En 6 mois à peine, le chiffre d’affaires de CoSpirit
fond littéralement. Les « dotcoms » qui représentaient près de 70 % du CA
coupent brutalement tous leurs investissements. C’est l’année de
« l’hyperdécroissance ». CoSpirit est contraint de tailler dans les effectifs qui
reviennent à 30 personnes… La levée de fonds a servi à recruter des gens qui
doivent partir… De 2001 à 2003, le groupe est au bord du dépôt de bilan,
Florian est contraint de donner sa caution personnelle aux banques et son
domicile familial est menacé… des ulcères de la cornée et de l’estomac à la clé !
Deux éclairs de lucidité durant la période d’aveuglement total
Le premier éclair de lucidité est d’avoir refusé les appels du pied de la banque
d’affaires qui avait financé l’augmentation de capital et souhaitait que CoSpirit
soit introduite en Bourse. Florian pensait que la Bourse n’était pas une fin en soi.
Pour lui, ce qui comptait, c’était le projet. Bien lui en a pris car le coût d’une
introduction en Bourse ratée aurait probablement été fatal !
Le second éclair de lucidité a été de négocier, le jour de la signature du bail, une
clause de sous-location des locaux parisiens, ce qui lui a permis d’accueillir dans
ces locaux une pépinière pour des entrepreneurs.
Persévérer
Petit à petit, avec la persistance du seconde ligne de rugby qu’il est, Florian avec
toute son équipe, est arrivé à renouer avec la rentabilité. Les résultats sont
redevenus positifs en 2004. En 2006, il était libéré de ses cautions personnelles
et des engagements qui pesaient sur lui et sa famille. Le groupe avait retrouvé
des couleurs. En 2012, le chiffre d’affaires atteignait 6,5 millions d’euros avec
60 collaborateurs et Florian avait racheté les participations des fonds
d’investissements.
Le plan AMBITIONS et le retour d’une croissance forte
Mi-2012, à contre-courant complet de l’ambiance économique du moment,
CoSpirit décide d’investir 1,5 million d’euros pour recruter et pour développer
des outils digitaux qui sont aujourd’hui implantés dans de grandes enseignes de
distribution : 70 % de croissance en 2 ans pour un CA proche de 11 millions
d’euros maintenant, un effectif de 90 permanents. L’international est son
nouveau cap.
Voilà qui donne corps à la devise de Florian : « On ne lâche rien » !

Histoire d’entrepreneur
Parce que deux valent mieux qu’un : l’histoire de Grégory Pascal

C’est l’histoire de deux jeunes étudiants ingénieurs en fin de cycle d’études à

HEC Entrepreneurs, qui rêvent d’entreprendre et de créer quelque chose de
nouveau, de créatif, de simple mais qui change la donne…
En juin 1998, sous la houlette de Robert Papin, c’est la création par Grégory
Pascal et Fabien Potencier de Sensio, une agence « conseil & multimédia » qui
ambitionne d’accompagner les marques et les entreprises dans la
« digitalisation » qui pointe à peine son nez. Internet est balbutiant et tourne
péniblement à 56 Kbits/seconde. Grâce à la confiance de quelques clients
majeurs, Sensio s’enracine dans le paysage, réalise près de 1 million d’euros de
CA pour son deuxième exercice et compte 15 salariés.
Durant la période 2001-2005, un peu plus creuse, les entreprises délaissent pour
un temps leurs préoccupations numériques, mais à partir de 2005, deux
événements bousculent cette apparente torpeur. Sensio lance en open source
Symfony, un outil aidant les développeurs à créer des sites Internet, et signe un
accord de partenariat stratégique avec un groupe de communication pour
développer des offres digitales creative technology.
Entre 2007 et 2012, Sensio passe de 1,5 à 12 millions de CA et de 15 à
120 personnes. Symfony devient un des outils les plus utilisés au monde pour
créer des sites Web professionnels. En 2011, Extrême Sensio est désignée
agence digitale indépendante de l’année.
En 2012, Sensio est divisé en deux sociétés indépendantes : Extrême Sensio,
l’agence digitale, et SensioLabs, l’éditeur de logiciel.
 En 2013, SensioLabs lève 5 millions d’euros et des bureaux ouvrent au
Royaume-Uni et en Allemagne.
En 2014, les deux sociétés agissant sur des marchés spécifiques avec des équipes
de management dédiées, poursuivent leur développement en affichant des taux
de croissance toujours supérieurs à 25 %… Deux valent définitivement mieux
qu’un !

Points clés
Pour élaborer votre demande de financement, commencez par évaluer vos
besoins permanents en immobilisations et votre besoin en fonds de
roulement, compte tenu de votre chiffre d’affaires prévisionnel. Confrontez
ensuite le total de ces besoins aux fonds propres que vous pouvez apporter.
Si la différence entre les besoins permanents et vos capitaux propres
excède le montant des fonds propres que vous pourrez apporter, essayez de
réduire vos besoins en immobilisations par des formules d’achats
d’occasion, de location ou de crédit-bail.
Appréciez le montant des prêts à long et moyen termes que vous pourriez
obtenir du banquier compte tenu du montant de vos immobilisations.
Estimez également les facilités d’escompte que vous pourriez solliciter si
vous accordez des délais de règlement à vos clients.
Élaborez vos comptes de résultat prévisionnels sur 3 hypothèses (réaliste,
optimiste, pessimiste) en intégrant dans vos charges les intérêts des prêts
évalués précédemment.
Bâtissez ensuite vos budgets de trésorerie pour déterminer vos besoins
supplémentaires en crédits à court terme.
Construisez vos bilans de fin d’exercice et, si possible, vos tableaux de
financement.
Si la démarche précédente vous a découragé, ne renoncez pas, lisez les
trois pages ici de l’exemple simplifié. Si vous les comprenez sans difficulté,
c’est bon signe. Dans quelques jours, reprenez alors tranquillement le cas
Dupont, sinon attaquez l’élaboration de votre propre dossier de financement
en adoptant la même démarche que Jean Dupont.
Notes
1. Vous pouvez aussi voir le CD-Rom d’auto-formation créé par l’auteur : Élaborez sans
difficulté une demande de financement. Il comprend des diaporamas et des programmes de
calcul qui automatisent l’exemple proposé dans ce chapitre. Voir www.robertpapin.com.
2. Sauf garanties réelles offertes par le créateur sur des biens personnels.
3. Rappelons que depuis 2014, le taux de TVA est de 20 % au lieu de 19,60 %.
4. Rappelons que les délais légaux maximum de règlement sont de 60 jours à compter des
facturation ou de 45 jours fin de mois.
5. Puisque l’exercice débute avec un stock nul de matières premières et qu’en fin
d’exercice, Dupont doit disposer d’un stock moyen de 93 000 € HT, les achats de matières
premières correspondant à ce stock doivent être réalisés durant ce premier exercice.
6. Il s’agit là des marchandises ou matières premières consommées dans l’année. Il
convient donc d’ajouter à l’ensemble des achats de ces marchandises ou matières premières
les variations de stocks.
7. Pour obtenir le chiffre d’affaires HT il suffit de diviser le chiffre d’affaires TTC par
1,196 (avant 2014 lorsque le taux de TVA était de 19,60 %, par 1,20 depuis 2014 avec un
taux de TVA de 20 %). Pour certains secteurs d’activité, le taux de TVA est de 5,50 % ou
7 % (restauration pour les ventes à consommer sur place, travaux de réparation effectués
pour les particuliers par les entreprises du bâtiment, gaz, électricité, etc.).
8. Rappelons que les délais de paiement des clients sont obligatoirement plafonnés
à 60 jours ou 45 jours fin de mois (45 jours à compter de la fin du mois de facturation).
Les fournisseurs peuvent choisir d’autres délais à condition qu’ils n’excèdent pas les délais
précédents. Les délais conseillés sont de 30 jours. Le délai adopté pour les marchés publics
de l’État, les établissements publics et les collectivités territoriales est de 30 jours
mais hélas, ce délai n’est pas toujours respecté.
9. À cette créance de TVA sur les achats de matières premières, il conviendrait
logiquement d’ajouter la TVA payée par l’entreprise sur les autres approvisionnements tels
ceux en électricité, gaz, fuel ou téléphone et sur les services tels que les réparations, les
honoraires, la publicité. Dupont estime cependant que cette TVA représentera des montants
négligeables.
10. Presque tous les banquiers sont en mesure de fournir des informations
sur les organismes de crédit-bail appelé couramment leasing. Consulter la brochure « Le
crédit-bail immobilier, 10 questions – 10 réponses » accessible en ligne sur le site de
l’Association française des sociétés financières (www.asf-france.com).
11. Ces comptes de résultat présentent quelques différences avec l’exemple Dupont SA
donné par le logiciel de Robert Papin intitulé « Élaborez sans difficulté une demande de
financement car ce logiciel permet d’évaluer avec beaucoup plus de précision certains
postes (achats de matières premières, variation de stock, frais financiers, etc.) ».
12. En 2016 le taux d’intérêt des comptes courants d’associés fiscalement déductible était
de 2,15 %.
13. Rappelons qu’il convient de distinguer le remboursement des emprunts (amortissement
financier) du paiement des intérêts concernant ces emprunts. Ces intérêts sont des charges
financières fiscalement déductibles.
14. Ce tableau et les suivants présentent quelques différences avec l’exemple Dupont SA
donné par le logiciel de Robert Papin intitulé « Élaborez sans difficulté une demande de
financement ». Ce logiciel permet de modifier les ventes de chaque mois, de faire varier le
montant des stocks de matières premières et d’en-cours de chaque mois et de calculer avec
précision l’impact de ces modifications sur les budgets de trésorerie.
15. La TVA sur les immobilisations peut être récupérée dans le mois de leur règlement.
16. Une immobilisation doit figurer à sa valeur hors TVA à l’actif du bilan mais il est
normal que dans le budget de trésorerie elle figure à sa valeur TTC puisque c’est ce
montant qui sera déboursé. Si la TVA n’est pas portée dans les créances de TVA (TVA à
récupérer), alors tout se passera comme si l’entreprise avait financé cette TVA (qui a
diminué la trésorerie) sans l’avoir ajoutée à la valeur de l’immobilisation inscrite à l’actif.
Il y aura donc un déséquilibre entre l’actif et le passif. De la même manière, si la TVA sur
une charge n’a pas été récupérée, cela signifie que l’entreprise a financé elle-même cette
TVA. Si le compte de résultat, qui contient cette charge, a été tenu hors taxe, alors cela
signifie que les charges ont été sous-estimées, le résultat net surestimé et que, là encore, le
bilan est déséquilibré.
17. Rappelons que, en 2017, la TVA est de 20 % au lieu de 19,60 % en 2013.
18. Le budget de trésorerie regroupe la totalité du besoin en fonds de roulement car il
englobe la totalité des ventes et celles-ci ont été comptabilisées à leurs dates de règlement
effectives, ces dates étant fonction du délai de paiement accordé aux clients. C’est ce délai
qui nous a servi à calculer le BFR (voir tableau 3.3 d’encaissement des ventes de produits
finis). Par ailleurs, le budget de trésorerie englobe la totalité des achats de matières
premières et ces achats ont été comptabilisés à leurs dates effectives de paiement, ces dates
étant fonction du délai de règlement accordé par les fournisseurs. Ce délai est celui-là
même qui nous a servi à calculer le BFR (voir tableau 3.5 de règlement des achats de
matières premières).
19. Bénéfices de l’exercice précédent conservés par l’entreprise.
20. Après amortissement financier cumulé de 14 000 sur le moyen terme et de 14 000
sur le long terme.
21. Après amortissement financier cumulé de 34 000 € sur le moyen terme et de 26 000 €
sur le long terme.
22. Réserves de l’exercice précédent (139) auxquelles sont venus s’ajouter les bénéfices de
cet exercice précédent (326).
23. On suppose que le banquier accepte de transgresser le principe d’équilibre entre fonds
propres et emprunts à terme.
 4

RÉDIGEZ VOTRE BUSINESS PLAN

Vous avez évalué le potentiel de votre idée de création en analysant vos

forces et faiblesses sur chaque facteur clé de succès dans votre futur domaine
d’activité.
Vous avez ensuite élaboré des plans d’action détaillés dont l’objectif était de
renforcer vos atouts et réduire vos faiblesses sur chaque facteur clé de succès.
Après avoir assimilé des notions de comptabilité et gestion financière, vous
avez calculé vos besoins en financement permanents et vos besoins à court
terme grâce aux comptes d’exploitation prévisionnels, aux tableaux de
financement, aux budgets de trésorerie et aux bilans que vous avez élaborés.
Vous connaissez donc vos besoins en capitaux propres, susceptibles d’être
apportés par vous-même et des associés éventuels ainsi que vos besoins en
prêts en long terme et court terme, susceptibles d’être accordés par des
banquiers.
Vous pouvez maintenant intégrer tous les éléments précédents dans un
dossier de demande de financement, que nous appellerons pompeusement
« business plan », car cela fait plus savant.
Ce business plan contiendra d’abord un argumentaire sur l’intérêt de votre
projet de création. Cet argumentaire reposera largement sur les atouts dont
vous disposez pour maîtriser les facteurs clés de succès dans votre domaine
d’activité et, par conséquent, sur les éléments les plus convaincants de vos
plans d’action détaillés. Vous indiquerez ensuite vos besoins en financements
en vous servant notamment de vos comptes d’exploitations et tableaux de
financement prévisionnels.
 Les questions du banquier
Le banquier que vous allez contacter n’est pas un philanthrope, il va donc se poser
trois questions :
1. Quel intérêt ai-je à travailler avec ce créateur ?
2. Combien me demande-t-il ?
3. Quand et comment me remboursera-t-il ?
Un bon dossier va influencer sa décision, même si le financier s’intéressera d’abord à
votre personnalité, à votre connaissance du métier et au potentiel de votre futur
secteur d’activité.

Votre business plan doit le rassurer. Pour atteindre cet objectif, il vaut mieux
résumer le projet en une page au maximum (elle sera lue), ajouter 5 à 10
pages pour justifier l’intérêt du projet et consacrer une dizaine de pages aux
états financiers (bilan, compte de résultat, tableau de financement et gestion
prévisionnelle de trésorerie pour la première année et pour les deux
suivantes).
Le document devra être facile à lire et concis car devant un dossier trop
volumineux et trop détaillé, le banquier pourrait être amené à penser que son
interlocuteur est plus doué pour rédiger des rapports que pour diriger une
entreprise.

LE RÉSUMÉ
Le résumé d’une page précisera :
– quel produit ou service vous voulez vendre ;
– en quoi il est meilleur que ceux des concurrents ;
– quelle est l’importance du marché et son taux de croissance ;
– quels sont les clients auxquels vous souhaitez vous adresser ;
– grâce à quoi vous comptez les attirer.
Il est préférable de ne pas rédiger cette page d’emblée, mais de confectionner
d’abord le reste du dossier. Lorsque le résumé aura été rédigé, vous le
testerez sur plusieurs personnes : chefs d’entreprises, conseillers, et pourquoi
pas, sur d’autres banquiers. Si le travail n’est pas parfait, vous le remettrez
sur le métier jusqu’à ce que vous ayez la certitude que n’importe quel lecteur
pourra comprendre ce que vous voulez faire et comment vous allez réussir à
le faire.

L’ARGUMENTAIRE
Il n’existe pas de schéma type d’argumentaire et ce dernier doit être adapté
aux caractéristiques du projet.
Si vous voulez éviter de vous trouver désarmé par les objections que vos
interlocuteurs ne manqueront pas de présenter, il est préférable de ne pas
rédiger cet argumentaire avant d’avoir réalisé l’analyse et le test de l’idée
suggérés dans le livre Création d’entreprise : Trouver les bonnes idées.
Votre argumentaire doit mettre en relief :
– les facteurs clés de réussite dans le créneau choisi ;
– l’évolution prévisible de ces facteurs clés ;
– les atouts que vous possédez sur chacun d’eux.
L’argumentaire ne doit pas cacher les faiblesses et les risques du projet mais
au contraire s’attacher à mettre en lumière les moyens de résorber ces
faiblesses et de réduire ces risques. Procéder ainsi, c’est probablement la
meilleure manière de rassurer le banquier et d’éviter d’être mis à mal par ce
dernier.
Le schéma suivant n’a qu’un caractère indicatif car il convient d’éviter tout
développement inutile à votre argumentaire. Cet argumentaire doit avoir un
seul objectif : convaincre le lecteur de l’intérêt de votre projet. Il peut
d’ailleurs s’inspirer de la check-list fournie dans le chapitre 1.

EN PRATIQUE
Schéma indicatif d’un argumentaire pour le financier
Essayez de convaincre le lecteur de votre dossier qu’il existe un marché pour
votre idée
> Précisez les caractéristiques du produit ou du service qui sera commercialisé
et les besoins auxquels il permettra de répondre.
> Indiquez la nature et si possible la taille et le taux de croissance du marché
 dans lequel vous voulez pénétrer.
> Spécifiez le créneau ou les créneaux qui vous intéressent dans ce marché, et la
clientèle que vous voulez attirer.
> Fournissez des informations sur l’intensité de la concurrence dans ce marché
(situation des différents concurrents, prix pratiqués, rentabilité, image de
marque, barrières d’entrée…).
> Donnez vos sources d’information (vos interviews de personnes qui
connaissent bien le secteur, documentation d’organisations professionnelles,
discussions avec des clients, des fournisseurs ou des concurrents potentiels,
entretiens avec des banquiers…).
Indiquez au banquier ou à l’associé potentiel les raisons pour lesquelles vous
avez une chance non négligeable de réussir à pénétrer dans le marché
> Précisez les facteurs qui conditionnent les décisions d’achat des clients qui
vous intéressent (facteurs clés de réussite).
> Fournissez des précisions sur des éléments qui pourraient dans l’avenir
modifier ces décisions d’achat (évolution prévisible des facteurs clés).
> Mettez en valeur vos atouts sur chacun des facteurs clés de réussite.
> Spécifiez vos sources d’information sur les points qui précèdent.
> Signalez vos faiblesses sur les facteurs clés et précisez la manière dont vous
pensez les éliminer.
> Ne cachez pas les risques de difficultés (baisse des prix par les concurrents,
accroissement possible des coûts, retards dans les plannings de fabrication ou
de commercialisation, problèmes éventuels dans l’approvisionnement en
matières premières ou en marchandises…).
> Indiquez vos prévisions de chiffre d’affaires pour la 1re année et pour les 2
suivantes, et cela dans trois hypothèses (optimiste, moyenne, pessimiste).
Apportez au financier des indications sur vous-même et vos associés
éventuels (si cela n’a pas déjà été fait dans les développements précédents)
> Indiquez notamment : l’expérience que vous possédez du secteur d’activité
dans lequel vous allez créer ; vos diplômes éventuels, les responsabilités que
vous avez exercées dans le passé (activités professionnelles, sportives,
syndicales, etc.).
> Fournissez le même type de renseignements sur vos associés.
Donnez au banquier des indications sur la mise en œuvre de votre projet
(notamment sur les points suivants en limitant vos commentaires aux actions qui
renforceront vos atouts).1
Votre futur plan marketing
> Votre politique de publicité/promotion : comment vous ferez connaître vos
produits ou vos services sans pour autant dépenser beaucoup d’argent ; quels
supports, quels médias, vous utiliserez ; quels thèmes vous développerez dans
ces médias.
> Votre politique de prix : à quels prix vous vendrez et quelles marges vous
réussirez à dégager (attention : évitez de vendre à des prix trop faibles,
beaucoup de créateurs pensent à tort qu’il suffit de vendre moins cher pour
attirer les clients).
> Votre politique de distribution : quels canaux de distribution vous utiliserez
(vente directe ? vente aux grossistes ? vente par représentants ?…); quelles
commissions vous donnerez aux intermédiaires, quelles sont en cette matière
les pratiques de la profession.
> Votre politique de vente : profil des vendeurs ; style de la vente ; arguments de
vente.
> Service après-vente : sa nature ; son coût.
> Votre politique de crédit à la clientèle : mode de règlement consenti aux
clients ; volume global du crédit envisagé ; méthode de suivi des comptes
clients.
Localisation de votre entreprise et raisons d’être de cette localisation
> Facilités accordées par la municipalité ?
> Primes ou subventions ?
> Niveau des salaires dans l’aire géographique ?
> Qualité de la main-d’œuvre ?
> Proximité des sources d’approvisionnement ou de la clientèle ?
> Facilités de transport ?…2
Votre future politique de fabrication1
> Nature des immobilisations : caractéristiques des terrains, des bâtiments et
équipements utilisés, planning d’acquisition.
> Politique d’approvisionnement.
> Coûts de production.
> Planning de fabrication.
> Choix des fournisseurs et mode de règlement.
> Choix des sous-traitants éventuels.
Votre politique d’embauche
> Profil et curriculum vitae des collaborateurs.
> Planning d’embauche.
> Niveau des salaires.
> Politique de formation et de promotion.
Votre politique comptable3
> Caractéristiques de votre système comptable.
> Méthodes utilisées pour contrôler votre gestion (existence de budgets, suivi
des prix de revient…).
Votre politique d’assurance
Votre dossier financier
Évaluez d’abord vos besoins financiers et faites cette évaluation pour 3
hypothèses que vous justifierez avec soin : une hypothèse « optimiste », une
hypothèse « normale » et une hypothèse « pessimiste ». Sachez cependant que
votre hypothèse pessimiste sera considérée comme la plus réaliste par le banquier
et que ce dernier accordera bien peu de crédibilité à votre hypothèse optimiste.
Précisez quels sont vos besoins4
> En frais de constitution (honoraires, développement de prototypes…).
> En immobilisations : incorporelles (fonds de commerce, brevets…) ;
corporelles (terrains, bâtiments, matériels, outillages…).
> En stocks.
> En crédits accordés aux clients.
> En trésorerie : établissez vos prévisions de trésorerie après avoir dressé vos
comptes de résultat prévisionnels et tenez compte dans ces prévisions des
emprunts à long terme, moyen terme et court terme que vous solliciterez.
Faites clairement ressortir les décalages possibles de trésorerie et l’impact
des incidents qui pourraient se produire dans les 3 hypothèses envisagées
(impact d’un allongement du délai de règlement des clients, retards dans
l’obtention des prêts à terme, augmentation des salaires, accroissement des
autres charges d’exploitation…).
Précisez quelles sont les méthodes de financement envisagées
> Capitaux propres apportés (apports personnels du créateur, apports des
associés, primes et subventions sollicitées).
> Emprunts à long terme et moyen terme demandés, crédit-bail sollicité.
> Crédits à court terme envisagés : crédits fournisseurs ; crédits bancaires à
court terme « non risqués » (escompte d’effets de commerce, Dailly ou
recours à l’affacturage, autres crédits assortis de garanties – précisez la nature
de ces garanties, crédits à court terme « risqués »)
Gardez-vous cependant de présenter un dossier qui ferait apparaître un découvert
bancaire. Le banquier n’apprécierait pas que ce découvert soit prévu comme un
 mode normal de financement, quand bien même il serait limité à la couverture de
besoins à court terme.
Développez votre « argumentaire financier »
Votre structure financière
Faites ressortir le ratio des capitaux propres par rapport aux emprunts à long et
moyen terme (au moins 1/3). Faites ressortir également le ratio des capitaux
propres par rapport à l’ensemble de l’endettement (minimum 20 %). Indiquez
surtout quel est le fonds de roulement (excédent des capitaux permanents sur le
montant des immobilisations) et comparez ce fonds de roulement à votre besoin
en fonds de roulement (BFR). Vérifiez également si ce fonds de roulement atteint
au moins 10 % du chiffre d’affaires du premier exercice.
Votre rentabilité (rubrique facultative à manier avec précaution)
> Calculez votre marge commerciale (chiffre d’affaires – (achats + variations de
stocks)).
> Calculez votre valeur ajoutée ainsi que les ratios valeur ajoutée/production,
frais de personnel/valeur ajoutée et frais financiers/valeur ajoutée.
> Calculez votre excédent brut d’exploitation, le ratio EBE/CA ou le ratio
EBE/production et comparez si possible ces deux derniers ratios à ceux de
votre branche d’activité.
> Indiquez votre bénéfice net (impôts déduits).
> Calculez votre capacité d’autofinancement (bénéfices + amortissements
comptables) : Comparez cette CAF à l’augmentation de votre besoin en fonds
de roulement (BFR). Comparez-la également au total de l’actif (rentabilité
économique).
> Indiquez quel est votre seuil de rentabilité (« point mort »).
Vos garanties (si vous sollicitez des prêts bancaires)
Il s’agit des hypothèques et nantissements (ne parlez pas de caution personnelle –
le banquier se chargera d’y penser).
Sachez par ailleurs que ce même banquier prendra toutes les garanties que vous
lui proposerez. Gardez-en donc en réserve.
Précisez au besoin le niveau de vos prix de revient.
Joignez vos documents financiers à votre dossier :
> Bilan initial et bilan prévisionnel des 2 ou 3 premiers exercices.
> Comptes de résultat prévisionnels des 3 premiers exercices.
> Tableaux de financement.
> Gestion prévisionnelle de trésorerie établie mois par mois, pour le premier
exercice, et trimestre par trimestre pour les deux suivants.
 > Graphique de calcul du point mort.

LE CAS PARTICULIER DU BUSINESS PLAN D’UNE START-UP

INTERNET
L’élaboration du business plan d’une start-up doit adopter une approche
comparable à celle présentée dans les pages qui précèdent. Ce business plan
doit notamment présenter d’emblée :
– le produit ou le service qui sera commercialisé ;
– sa valeur ajoutée par rapport aux produits ou services concurrents ;
– l’importance du marché et son taux de croissance ;
– le profil du créateur et de ses associés ;
– les actions envisagées pour s’implanter sur le marché ;
– les moyens financiers nécessaires ;
– le chiffre d’affaires et la rentabilité attendue pour les 3 à 5 prochaines
années.
Si la première page du dossier manque
de clarté, si elle emprunte au jargon de
CONSEIL
la nouvelle économie des termes
Faites en sorte que votre dossier soit lu avec plaisir : incompréhensibles (pour les click and
rédigez-le dans un style agréable, choisissez une
police de caractères de bonne qualité, numérotez les
mortars !) alors le dossier sera
pages, reliez l’ensemble et n’hésitez pas à joindre des refermé.
photos de vos produits ou de vos locaux.
Si le créateur ne fournit pas
d’informations sur les facteurs clés de
réussite dans le domaine d’activité, s’il ne présente pas une analyse objective
de ses forces et faiblesses, s’il passe sous silence les forces et faiblesses des
concurrents et si les renseignements précédents ne sont pas étayés par une
étude de marché justifiée par l’importance des sommes sollicitées, alors les
investisseurs en fonds propres fuiront le projet aussi rapidement que s’il était
présenté par une entreprise appartenant à l’économie traditionnelle.
Par rapport au dossier d’un créateur classique, celui de la start-up présentera
quelques différences car il convient d’y insister :
– sur la manière dont l’entreprise va générer ses revenus ;
– sur l’existence d’un marché de taille européenne voire internationale ;
 – sur la présence d’une équipe dirigeante constituée d’éléments
complémentaires possédant chacun une grande expertise de son
domaine d’activité respectif ;
– sur l’assistance de conseillers de haut niveau (avocats, commissaires
aux comptes, scientifiques…).
La partie du dossier consacrée aux
sources de revenus, ce que les Anglo-
CONSEIL Saxons qualifient de business model,
En moins d’1 minute de lecture, un capital-risqueur va retenir d’emblée l’attention du
doit savoir comment l’entreprise va gagner de capital-risqueur surtout si cette source
l’argent. En moins de 3 minutes, il doit être
convaincu que ses objectifs de rentabilité ne sont pas de revenus est constituée par des
irréalistes.
abonnements à un site Internet.
L’accès payant à des informations
accessibles uniquement par ce procédé
peut en effet heurter des internautes qui considèrent que le Net est par
excellence le domaine où doit régner la gratuité d’informations exhaustives.
Un business model basé sur des revenus publicitaires peut également
soulever des objections car les annonceurs ont tendance à concentrer leurs
budgets sur quelques sites et la législation pourrait brider demain
l’exploitation des fichiers commerciaux.
Le modèle dit « transactionnel » consiste à se rémunérer sur les ventes. Les
profits peuvent alors provenir de la commercialisation de produits
numériques à télécharger, de commissions prélevées sur des transactions (sur
des ventes aux enchères par exemple), à moins que le site n’assure lui-même
la commercialisation en offrant des prix faibles grâce à des quantités vendues
très élevées. Chaque formule possède ses atouts mais également ses limites :
coûts de formatage et capacité de téléchargement pour les produits
dématérialisés, investissements publicitaires élevés pour le
commissionnement sur transactions hébergées, complexité de la chaîne
logistique et coûts d’expédition pour la réalisation de marges sur discount.
Le quatrième type de revenu des sites Internet est celui obtenu par les web-
agencies qui commercialisent des prestations offertes aux start-up Internet :
conception de sites, hébergement de ces derniers, conseil à l’élaboration de
dossiers de financement, recherche de capitaux, etc.
Après avoir spécifié les sources de revenu, le business plan développera le
dossier financier, lequel s’efforcera :
 – de justifier des prévisions de chiffre d’affaires, de résultat net et de
cash-flow réalisées sur 3 à 5 ans, malgré le caractère « hasardeux »
d’anticipations effectuées sur une telle durée ;
– d’en déduire la valorisation des fonds propres investis dans
l’entreprise ;
– de préciser le mode de sortie des investisseurs.
Si le projet manque d’ambition, il sera rejeté. Inversement, si le chiffre
d’affaires semble gonflé, si le besoin en fonds de roulement est sous-évalué et
le point mort trop fantaisiste, le dossier sera également rejeté. Si le créateur
ne propose pas plusieurs scénarios de chiffre d’affaires, s’il ne précise pas ce
qu’il fera en cas de difficulté, son projet sera également rejeté.
Et si ce créateur évite tous les pièges qui précèdent, il restera cependant un
doute dans l’esprit des investisseurs sur la véritable valeur ajoutée par le
projet. Une étude effectuée sur des jeunes japonais n’a-t-elle pas en effet
montré que ces derniers avaient tellement surfé sur le Net pour mieux
s’informer sur les voitures ou les paires de basket qu’ils avaient aujourd’hui
le sentiment de les avoir consommées. Pourquoi diable iraient-ils en acheter
maintenant ?

La page de synthèse de votre business plan

Si vous créez une start-up, ajoutez au dossier financier suggéré dans le chapitre 5, une
page de synthèse dans laquelle vous ferez apparaître les éléments donnés par le
tableau 4.1 emprunté à la société Business Objects. Sa présentation, à l’anglo-
saxonne, reste un modèle de concision.
Tableau 4.1 – Le dossier financier de Business Objects
 Histoire d’entrepreneur
L’importance de la vision entrepreneuriale pour Philippe Audouin

Homme et Communication est une entreprise d’informatique, créée par Philippe

Audouin en 1979. Elle intervient dans le développement informatique, le
conseil et la formation.
« D’abord attiré par le service public qui recelait dans mon esprit plus de
grandeur que le secteur privé, j’ai choisi de m’inscrire simultanément à HEC et à
Sciences Po. Mais j’ai ensuite changé d’avis, convaincu de l’importance du rôle
social de l’entreprise. Et pour moi, la voie noble de l’entreprise, celle qui permet
de pleinement s’exprimer, celle de l’aventure, c’était évidemment la création
d’entreprise – même si ce choix pouvait être considéré comme iconoclaste à une
époque où les voies royales étaient la finance et le marketing.
Avec deux camarades d’école, Pierre-François et Olivier de Buyer, nous avons
donc choisi la jeune option Entrepreneur, créée et dirigée par Robert Papin, qui
proposait des approches pédagogiques aussi originales que pragmatiques.
Cette année différente nous a permis de poursuivre le développement de notre
projet qui s’est concrétisé par la création de l’entreprise Homme et
Communication, dans laquelle nous avons travaillé dès notre sortie de l’école.
En quelques années, nous avons créé une cinquantaine d’emplois et des agences
à Lyon et à Toulouse.
Entre-temps, Olivier est parti pour reprendre avec succès une entreprise
familiale, puis j’ai cédé les rênes de l’entreprise à Pierre-François. Il a poursuivi
l’aventure, jusqu’à devenir aujourd’hui un spécialiste reconnu dans son secteur.
Quant à moi, j’apporte ma fibre entrepreneuriale à de grandes entreprises.
Au fond, cette expérience de création d’entreprise commencée avant même de
quitter l’école nous a permis de réussir des carrières très différentes, mais qui se
caractérisent toutes par l’importance de la vision entrepreneuriale. »

Histoire d’entrepreneur
Gilles Venturi et Éric Fischmeister, les rois du CRM, du big data
et du digital

Soft Computing est une société de conseil et de services spécialisée en gestion

de la relation client (CRM), big data et digital.
1984 : Gilles Venturi et Éric Fischmeister se rencontrent et décident de
s’associer pour créer à 50/50 Soft Computing, une société de conseil en
technologies spécialisée dans l’intelligence artificielle. Gilles a étudié le
management, Eric est ingénieur X-Ponts et Chaussées.
Au début de 1985, forts d’un premier contrat avec la société Total pour la
restructuration des stations-service, ils réalisent cette première mission dans la
maison de banlieue de la maman d’Éric. Total apprécie leur étude préalable et
confie à cette jeune société la réalisation d’un système expert pour la refonte de
l’ensemble des stations-service en France. Ils embauchent les premiers talents et
pour un loyer modeste, ils s’installent aux portes de la Défense, à Puteaux, dans
un loft à rafraîchir.
S’enchaînent alors les contrats de réalisation de systèmes experts pour diverses
sociétés du CAC 40. Ils vont du diagnostic de systèmes de pannes embarqués
sur hélicoptères pour l’Aérospatiale (devenu Airbus Helicopters), aux
optimisations de ciblage sur bases de données marketing pour la Caisse
d’Épargne, en passant par des outils d’aide à la vente sur poste de travail en
agence pour le Crédit Agricole ou l’analyse de risque client pour BP ou
Franfinance/Société Générale.
Pour beaucoup de grandes entreprises ils interviennent aussi bien dans le
domaine commercial, marketing que sur la gestion du risque, pour des clientèles
aussi bien B2C que B2B. Mais en 1989 ils focalisent leurs activités sur la
« valorisation du capital client » pour aider les entreprises à « vendre plus et
mieux ».
La crise de 1993 est un peu dure à passer mais ils s’en sortent en serrant les
boulons. En 1994, les savoir-faire de datamining (statistiques, réseaux
neuronaux, bayésiens…) complètent leur dispositif pour mieux « faire parler »
les données clients.
En 1995, Éric et Gilles remboursent enfin l’empilage de divers prêts étudiants
qui leur ont permis de se lancer sur fonds personnels.
En 1996, arrive la vague mondiale du marché du CRM (ou de la gestion de la
relation client) et les deux compères profitent de leur bon positionnement sur ces
savoir-faire, et de leurs multiples références, pour embaucher de nouveaux
talents et atteindre une centaine de consultants.
En 2000, c’est leur introduction en Bourse à Paris sur NYSE Euronext ! Avec
les nouveaux capitaux réunis, ils poursuivent leur croissance et leur effectif
atteint 250 personnes lorsque la crise de 2001-2003 arrive. Ils persévèrent et
continuent de croître dans un marché difficile et tourmenté.
Ensuite, cinq sociétés sont rachetées pour compléter leur dispositif et, en 2009,
ils affrontent la nouvelle crise avec un bon matelas de trésorerie et des expertises
en pointe sur le CRM, le big data et le digital, en étant totalement en phase avec
la déferlante de datas qui inondent les entreprises. Tous ses atouts ont permis à
Soft Computing de traverser trois crises successives dans de bonnes conditions,
de dépasser bientôt le seuil des 400 personnes et d’afficher une belle croissance
de leur chiffre d’affaires, dans un marché atone !
Gilles et Éric ont réussi à réinventer régulièrement Soft Computing au fil des
évolutions technologiques, ce qui a construit la notoriété de leur société sur tous
les usages de la data. Aujourd’hui, Soft Computing gère des bases de plusieurs
centaines de millions de clients et fait parler des masses énormes de données en
temps réel. Partenaire des plus grands éditeurs comme IBM, Oracle, Adobe,
SAS… le big data c’est son quotidien !
il est amusant de remarquer qu’en 2014, IBM lance « Watson », son outil
d’intelligence artificielle, 30 ans après la création de Soft Computing sur
l’intelligence artificielle… Ces créateurs ont vraiment eu du flair !
Le conseil d’Éric et Gilles ? « Il faut à chaque mission savoir se dépasser et se
 réinventer pour prouver au client qu’il a eu raison de vous faire confiance ! »

Points clés
Votre business plan va rassembler votre plan d’action détaillé et votre
demande de financement.
Rédigez un argumentaire mettant en avant les atouts dont vous disposez
pour créer votre entreprise dans le secteur d’activité que vous avez choisi.
Expliquez clairement ce que vous avez l’intention de commercialiser, en
quoi vos produits ou services seront meilleurs que ceux de vos concurrents,
quelle est l’importance du marché et son taux de croissance, quels seront
vos futurs clients et grâce à quoi vous comptez les attirer.
Testez cette page sur plusieurs personnes.
Résumez en 5 à 10 pages vos atouts et faiblesses sur les facteurs clés de
succès dans votre futur domaine d’activité, l’évolution prévisible de ces
facteurs, le potentiel du marché, les atouts et faiblesses des concurrents, les
actions que vous engagerez.
Intégrez dans votre business plan votre dossier financier (tableaux de
financement, comptes de résultat prévisionnels, budgets de trésorerie et
bilans de fin d’exercice).
Mettez en annexe le détail de vos charges et produits et l’évaluation de
votre seuil de rentabilité, si cela peut renforcer votre argumentaire.
Soignez la présentation de votre dossier, numérotez ses pages, utilisez une
police de caractères agréable à lire, reliez le dossier et n’hésitez pas à y
intégrer éventuellement des photos de vos produits.
Vous avez désormais en mains tous les atouts pour partir à la recherche
des financements dont vous avez besoin.
Notes
1. Voir chapitre 1.
2. Voir chapitre 1.
3. Voir chapitre 2.
4. Voir chapitre 3.
CONCLUSION
Une de mes anciennes élèves, Pauline d’Orgeval, fondatrice de
1001 Listes, m’écrivait récemment : « Un chef d’entreprise doit déployer
une énergie phénoménale et constante pour assurer la pérennité de sa société.
Il faut avoir envie de se battre, de construire et savoir rebondir quand un coup
dur se présente car les coups durs font partie de l’aventure. »
La lecture de cet ouvrage a été pour vous un défi si vous ne possédiez aucune
formation en gestion financière avant de l’ouvrir, mais ce défi était votre
assurance anti-risques financiers.
Un de mes enseignants s’appelait Marcel Mandel. Il avait créé la SPR, une
entreprise de peinture et revêtement de sol qui employait 2 000 personnes
lorsqu’elle a été cédée à un grand groupe. Marcel Mandel était autodidacte et
il était fier d’être peintre en bâtiment lorsqu’il est arrivé d’Italie dans notre
pays. Il aimait dire à ceux qui voulaient se mettre à leur compte : « Les p’tis
gars, gagnez d’abord de l’argent et organisez-vous ensuite. » Il n’avait pas
tort, Marcel Mandel, mais il oubliait de dire qu’en réalité, il avait un diplôme.
Avant de créer son entreprise, il avait suivi des cours du soir pour obtenir son
diplôme de secrétaire comptable. Marcel Mandel savait ce qu’étaient un
compte de résultat, un bilan, un tableau de financement et un budget de
trésorerie. C’est lui qui m’avait dit : « La comptabilité, c’est de l’arithmétique
de paysan. » Il savait aussi analyser un bilan en quelques instants – c’est
peut-être pourquoi il avait réussi à racheter la plupart de ses concurrents !
J’ai voulu ainsi faire comprendre à tous les autodidactes que la gestion
financière n’a rien de compliqué et qu’il faut simplement du courage pour la
maîtriser… avant de solliciter les banquiers. Solliciter ces banquiers ou
trouver des associés financiers, cela sera l’objet de la prochaine étape de la
création de votre entreprise.
Bon courage !
INDEX
A
Abus de biens sociaux 1
Achat 1, 2, 3, 4, 5, 6
de marchandises 1, 2
de matières premières 1
et charges externes 1, 2, 3
Actif 1, 2
circulant 1
Affacturage 1
Amortissement 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
comptable 1, 2
dégressif 1
financier 1
linéaire 1, 2
Approvisionnements 1, 2, 3
Auto-entrepreneur 1
Autofinancement 1
Avances et acomptes 1, 2

B
Balance 1, 2
Banquier 1
Bénéfices 1
Besoin
de trésorerie 1, 2
en fonds de roulement 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17,
 18, 19, 20
permanent 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Bilan 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
Budget de trésorerie 1, 2, 3
Business plan 1
Business angel 1

C
Capacité d’autofinancement 1
Capital 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
social 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
Capitaux 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
permanents 1, 2
propres 1, 2, 3
Cash-flow 1
Centrale des bilans 1
Charges 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
d’exploitation 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
à répartir 1
constatées d’avance 1
exceptionnelles 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
externes 1, 2, 3
financières 1, 2, 3
fixes 1
Client 1, 2, 3, 4, 5
Commissaire
aux comptes 1
Compte 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
clients 1, 2, 3, 4
courant 1, 2
de résultat 1, 2, 3, 4
de résultat prévisionnel 1, 2
Concurrence 1
Coût 1, 2
d’achat des marchandises 1
variable 1
Créances 1, 2, 3
clients 1, 2
Crédit 1, 2
à court terme 1, 2
Crédit-bail 1, 2, 3, 4, 5

D
Dailly 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Découvert 1, 2, 3, 4
Dette 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
à court terme 1
circulante 1
financière 1
fiscale et sociale 1
Disponibilités 1
Distribution 1
Dossier 1
de financement 1
financier 1, 2, 3

E
EBE 1
Emprunt 1
En-cours 1
Escompte 1, 2
Évaluation 1
des stocks 1
Excédent brut d'exploitation 1
F
Facilité de caisse 1, 2
Factor 1
FIFO 1, 2
Financement 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
Financier 1, 2
Fonds 1, 2
de commerce 1, 2, 3, 4, 5, 6
de roulement 1, 2
Fournisseur 1, 2, 3, 4
Frais 1
financiers 1

G
Garantie 1
Gestion
comptable 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20,
21
financière 1, 2, 3
Grand livre 1, 2

I
Immobilisations 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
financières 1
incorporelles 1
Impôt
direct 1
sur les bénéfices 1
sur les sociétés 1, 2
Intérêt d’emprunt 1
Itinéraire financier d’un créateur 1
J
Journal 1, 2, 3, 4
auxiliaire 1, 2
légal 1

L
Leasing 1, 2, 3
Localisation de votre entreprise 1

M
Marché 1, 2
Marge
brute 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
commerciale 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
d’autofinancement 1
Matières premières 1
Motivations 1

N
Négocier 1, 2

O
Opportunité 1

P
Passif 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
Personnel 1
Plan 1
comptable 1
Point mort 1
Prêt 1
 long et moyen terme 1
participatif 1
Prime 1
régionale à la création d’entreprise (PRCE) 1
Production 1, 2, 3, 4, 5
immobilisée 1
stockée 1, 2
vendue 1, 2
Produits 1, 2, 3, 4, 5
d’exploitation 1
exceptionnels 1, 2
financiers 1, 2
Provision 1, 2, 3, 4
pour dépréciation 1
pour risques et charges 1, 2
règlementée 1
Publicité 1

Q
Quasi-fonds propres 1

R
Rentabilité 1, 2
Report à nouveau 1
Reprise 1, 2
sur provisions 1, 2, 3
sur amortissements et provisions 1
Réserve 1, 2, 3
Résultat 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
courant avant impôt 1, 2
d’exploitation 1, 2
exceptionnel 1, 2
 financier 1
net 1, 2, 3

S
Seuil de rentabilité 1
Situation nette 1
Soldes intermédiaires de gestion 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
Start-up 1
Stock 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
évaluation 1, 2
variation 1, 2
Structure
financière 1
juridique (choix) 1
Subventions 1, 2
d’exploitation 1
d’investissement 1
Système centralisateur 1

T
Tableau de financement 1
Taxe 1, 2, 3, 4
sur la valeur ajoutée (TVA) 1, 2, 3, 4
Trésorerie 1, 2, 3, 4

V
Valeur 1, 2, 3
ajoutée 1, 2, 3, 4
réalisable 1
Variation de stock 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13